segunda-feira, 15 de setembro de 2014

O país do "Faz de Conta" a beira do colapso
 
Economia em colapso, indústria sem perspectiva, setor financeiro em alta, emprego em baixa, bolsas em parafuso, eleições na mediocridade de sempre, corruptos nos mais altos cargos da gestão publica, enchente de produtos importados, Pibinho na zona do rebaixamento, enfim, se formos citar tudo de negativo, mas real, que envolve nosso cotidiano, imagino que precisaremos de uma semana de seminário (só para e enumerarmos). E a parte boa como fica? Se tudo esta diretamente relacionado a pontos negativos, fica difícil debater a "bater boa" da conversa. O que lamentamos é assistir até mesmo a "crise hídrica", fato que já sabíamos que "um dia iria acontecer", mas não já, agora. O homem está descontrolado em sei eixo e por isso se atira cegamente para tentar se manter agarrado em algo. Infelizmente, o "poder pelo poder" se atira e quando vem a queda, são as cabeças da população que pisoteadas sustentam este lamaçal sem precedentes.
 

Existe uma bolha imobiliária prestes a estourar no Brasil?

Entenda o que é a "bolha" e como ela pode afetar o mercado de imóveis do país, especialmente os financiamentos


Fábio Bandeira de Mello, Lívia Maria, Marcela Agra, Raíza Pacheco            
       
A crise econômica de 2008 alertou o mundo para os perigos da existência e inevitável estouro de uma bolha econômica (particularmente da imobiliária) e as consequências globais disso. Hoje no Brasil, vivemos um momento de maus presságios quanto à presença de uma bolha desse tipo envolvendo o mercado imobiliário.
Desde 2011, especialistas apontam e questionam a grande valorização de imóveis no país, especialmente nas maiores cidades brasileiras. Muitas registraram subida de mais do que o dobro no preço do metro quadrado entre 2009 e 2013. Estamos nos aproximando da estabilidade imobiliária ou criamos uma bolha que em breve chegará ao seu limite?
Relembremos rapidamente como se deu o estouro da bolha dos EUA em 2008. Entre 2001 e 2002 o mercado imobiliário dos Estados Unidos passou por um processo de expansão. Além de simplesmente ter a casa própria, comprar imóveis passou a ser objetivo de quem queria fazer investimentos. O que acontecia era que se comprava um imóvel a baixo custo, revendendo o bem adquirido por um valor maior, sem que efetivamente houvesse o pagamento da primeira compra. As transações aconteciam na base dos empréstimos. Crédito em excesso e juros baixos resultaram na valorização dos imóveis, e na consequente movimentação do mercado imobiliário. Bancos ofereceram aos compradores recursos financeiros vinculados a hipotecas e subprimes (empréstimos de alto risco).

O problema foi que os beneficiários desses empréstimos jamais pagaram o que deviam, pois na verdade não havia recursos suficientes para cobrir os créditos fornecidos. Resultado: desvalorização da moeda. Para reduzir a inflação, bancos aumentaram a taxa de juros, e o preço dos imóveis caiu, o que acabou com a possibilidade de crédito e consequentemente com o esquema de refinanciamento. Toda a situação virou uma bola de neve formada por inadimplência, inflação, desvalorização de imóveis e quebra no sistema bancário internacional. O que o Brasil tem em comum com esse cenário desastroso?
Em setembro de 2013, Robert Shiller, professor da universidade de Yale, e um dos maiores estudiosos de preços de ativos e bolhas no mundo, sugeriu, falando ao site Infomoney: "não há nada que justifique tamanha alta dos imóveis no Brasil". Segundo o índice FipeZap, indicador que mede o valor médio do m² em 16 cidades brasileiras, imóveis em São Paulo e no Rio de Janeiro mais que dobraram de preço nos últimos cinco anos. Em Los Angeles e Nova York, preços caíram em 25% no mesmo período.
Entre 2011 e 2012, a a inflação do imóvel para venda no Rio chegou a avançar 161,72%. Nesse sentido, qual a particularidade do Brasil? Shiller jamais afirmou com certeza a existência de uma bolha no mercado imobiliário brasileiro, mas lançou uma pergunta intrigante: "os preços dobraram por fundamentos econômicos ou por um movimento psicológico?".

Resposta não é clara

A alta que experimentamos na última década (particularmente entre 2009 e 2013, nos grandes centros do sudeste) já começa a se desfazer em 2014. O preço médio dos imóveis subiu 0,64% em março na comparação com fevereiro, segundo o Índice FipeZap Ampliado. A subida abaixo da inflação já havia ocorrido no mês anterior, então foi a segunda vez seguida. Pela quarta vez consecutiva os números apresentaram desaceleração na variação anual.
Na prática, isso quer dizer que imóveis estão valorizando pouco, e os investimentos estão sendo engolidos pela alta dos preços. A dúvida é se esse cenário remete simplesmente a uma estabilização do mercado ou ao estouro da suposta bolha, que ocasionaria uma baixa abrupta nos preços dos imóveis.
Adolfo Sachsida, técnico do Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (Ipea), afirma categoricamente que existe uma bolha. “Quando o governo direciona e expande o crédito para determinado setor da economia, os custos de todo o segmento aumentam. Ao final, vai gerando mais crédito para cobrir o aumento dos custos. Quem quer comprar é obrigado a se endividar cada vez mais para ter o mesmo bem. Projetos como o Minha Casa, Minha Vida, as obras civis do Programa de Aceleração do Crescimento (PAC) e os estádios da Copa pressionaram os custos com mão de obra e materiais, sempre em cima de dívida. É bolha, na minha opinião”, afirma.
O economista fez um estudo sobre o assunto em 2012, denominado "Existe bolha no mercado imobiliário brasileiro". No cenário envisionado por Sachsida, após os juros nos EUA subirem e se estabilizarem, o que deverá acontecer em 2015, a Taxa de Referência subirá também, revelando a realidade de que os juros imobiliários podem variar ao longo de um financiamento (atualmente isto não acontece em grandes escalas no Brasil). O possível perigo decorrente dessa situação é a inadimplência, que seria um dos alfinetes para estourar a bolha e desvalorizar os imóveis.
Essa opinião não é unanimidade, porém. O professor João da Rocha Lima, do núcleo de real estate (mercado imobilário) da Escola Politécnica da Universidade de São Paulo (USP) disse ao site IG Economia, em setembro do ano passado, que “não basta os preços subirem de forma pouco usual para se criar a convicção de que existe bolha”. Segundo ele, são três os motivos que fazem os preços subirem dessa forma: especulação, excesso de crédito e causas estruturais.
Para Lima, o fator estrutural é o que explica a subida dos preços imobiliários no Brasil sem que haja bolha. “De 2006 para cá, os custos dos insumos para a construção cresceram muito além da renda do mercado, impulsionados pela mudança de regras na ocupação de terrenos, que encareceu sua aquisição”, afirma. O aumento dos preços seria, nesse sentido, uma ação das construtoras para jogar esse custo para frente, para o produto final. O professor afirma ainda, que não há como prever uma bolha antes que ela aconteça. 
Como tudo isso influencia quem pretende financiar ? A resposta é simples. Iniciar um financiamento pouco antes do possível estouro de uma bolha imobiliária seria uma furada. O valor financiado não necessariamente mudaria ao longo do tempo, mas a desvalorização dos imóveis em geral pode levar ao aumento da inflação.

Com a moeda desvalorizada, a taxa de juros precisaria aumentar, e apesar de existirem limites para essas taxas em determinadas maneiras de conseguir financiamento, isso não é realidade para todas elas. Juros e inflação exorbitantes, além de impossibilidade de mais crédito por parte dos bancos poderia gerar inadimplência, ou um aumento grande da dívida assumida por quem está financiando. No caso de quem investe em imóveis, o perigo é a desvalorização dos mesmos e a consequente perda de recursos ao passar o imóvel para frente.
Pode-se dizer que o mercado imobiliário brasileiro passa por uma espécie de transição; alguns lugares estão supervalorizados, enquanto outros estagnaram. Quem quer financiar agora, precisa levar em consideração a possibilidade de uma bolha geral, ou até mesmo de bolhas isoladas. A análise do panorama do país somada à observação da conjuntura local devem guiar o comprador entre 2014 e 2015. Levando em conta a possibilidade do estouro de uma bolha imobiliária, resta esperar e acompanhar o mercado com paciência, antes de investir ou iniciar um financiamento.

sexta-feira, 12 de setembro de 2014


Vendas não é a Empresa, mas a Empresa toda é Vendas

Engana-se quem pensa que vender é apenas trocar uma mercadoria pelo dinheiro e que somente o departamento de Vendas precisa se preocupar com isso. Muito pelo contrário, todos os setores da empresa estão relacionados com vendas e aqueles que só vendem produtos tendem a encontrar dificuldades no mercado.

Trabalhar em Vendas é trabalhar sob pressão. Mais do que nunca é preciso atingir metas, fidelizar clientes, vencer a concorrência, contribuir para o crescimento e a lucratividade da empresa. Do outro lado estão os compradores que vivem sob a pressão de desenvolver fornecedores parceiros que agreguem valor, assegurando a combinação entre qualidade mais elevada, preço menor e prazo de pagamento mais dilatado.

A concorrência, por sua vez, tornou-se mais agressiva no sentido de aproveitar rapidamente um flanco aberto, deixado por um dos concorrentes, ocupando esta brecha.

Portanto, quem quer ser bem sucedido em sua Gestão Empresarial de Vendas tem que aprimorar a “Arte de Vender” (oferecer soluções que permitem ao cliente atingir metas e contribuir para o seu crescimento) e praticar benchmarking (observar a atuação dos concorrentes diretos e aprender com eles).

A preocupação com as vendas não deve acontecer apenas nas empresas ligadas ao comércio e sim em qualquer tipo de empresa, uma vez que, sem faturamento, não pode haver gasto nem investimento. Uma Gestão Empresarial deve compreender e deixar claro que “Vendas não é a empresa, mas a empresa toda é Vendas”.

Neste cenário, existem duas notícias: uma boa e uma ruim. A ruim é que está se tornando cada vez mais difícil se fazer percebido pelo cliente como sendo diferente do concorrente (que está vindo de qualquer lugar, em qualquer momento – resultado da globalização) e provedor de benefícios, não apenas de produtos ou serviços propriamente ditos. A boa notícia é que existem ferramentas para transformar estas ameaças em oportunidades: uma delas é a Gestão Empresarial que reflete atitudes-chave na hora do atendimento. Para a gestão vencedora é preciso, antes de tudo, entender bem o negócio de seu cliente e suas reais necessidades, da mesma forma que é preciso conhecer bem a atuação de seus concorrentes diretos.

 Comprometa-se com as metas de vendas, cative seus vendedores, desenvolva um plano de ação que gere sinergia entre a força de vendas e comemore as metas atingidas. Em relação às metas não alcançadas, analise as razões, em conjunto, faça um monitoramento rigoroso diário dos resultados planejados e realizados e busque sempre desenvolver parcerias com os clientes que perfazem 80% das vendas.

 Na hora do atendimento, o vendedor deve aliar simpatia, presença de espírito, ares de serenidade e naturalidade para transmitir segurança e confiabilidade, através de comportamentos como, por exemplo, cumprir o prometido, o que é fundamental. Não há nada mais desastroso do que o vendedor que promete e não cumpre – o típico “tiranossauro-tirador de pedido”, que vende o que não pode entregar.

 O cliente sente se o vendedor, como reflexo da Gestão Empresarial da sua empresa, realmente está empenhado em resolver o problema dele; por isso, minha dica é: seja honesto e conquiste seu cliente não para um negócio, mas para muitos. Esta é a condição fundamental para a fidelização do cliente.

Demonstre espontaneidade prestativa e atenciosa. O cliente quer ser atendido conforme sua agenda e não conforme a do vendedor. Convém ao vendedor sentar-se diante de seu cliente e simplesmente ouvi-lo. Guarde seus argumentos para um segundo momento, pois 90% do tempo são do cliente e 10% do vendedor, para apresentação do produto ou serviço que quer vender. Lembre-se que o cliente não compra apenas um produto ou serviço, mas, acima de tudo, benefícios. O site Submarino, por exemplo, não vende só livros, mas principalmente, comodidade. A abordagem da solução deve transmitir credibilidade do vendedor e mexer com a emoção do cliente. Logo, o valor agregado do produto e/ou serviço se torna percebido: é isso que o cliente deseja e é disso que o vendedor precisa.

Surge o Novo Vendedor. O produto é apenas um detalhe. Os vendedores têm que se preocupar com benefícios e soluções. A Gestão Empresarial precisa entender melhor o negócio do Cliente e se certificar de que o que a empresa vende se encaixa no negócio do cliente como solução. As empresas devem vender benefícios e não apenas produtos. O primeiro passo é definir o público-alvo. Depois é que se parte para a adequação do produto. O produto é o meio pelo qual a empresa vende um benefício, que responde aos desejos, necessidades, expectativas e até sonhos do cliente.

 O conselheiro “vende solução” tem competências distintas de como vender o que o cliente diz que precisa, não o que a produção acha que ele precisa e de como despertar no cliente a necessidade de soluções que (só) ele, o conselheiro, pode ofertar. Tem também a capacidade de ouvir o cliente, a fonte mais credível e barata de pesquisa de mercado e de identificar estratégias do cliente que podem levar a uma sinergia.

 O processo de vendas – à prova de resultados - pode ser dividido em seis etapas. A primeira é planejar a motivação do cliente para ouvir sua argumentação. Na segunda etapa - a visita oportuna ao cliente, o vendedor deve se mostrar equilibrado e agradável. O terceiro momento é a hora de descobrir a real necessidade do cliente para, depois, na fase da apresentação, adotar uma postura “sei” das características do produto ou serviço e “acredito” nos seus benefícios. Depois de fechar o negócio e obter indicações para outros, é fundamental o trabalho de pós-venda. O conselheiro deve ter a audácia de assumir o risco de perder a venda, mas não o cliente.

 Para quem precisa treinar uma equipe de vendedores, seguem mais algumas dicas: incentive seu vendedor a gostar e entender de pessoas; evidencie o diferencial competitivo da empresa no processo atender – negociar – fechar – assistir; promova o profissionalismo nas relações com os clientes; transfira práticas administrativo-financeiras e, por fim, propicie a elevação dos índices “envolvimento, entusiasmo e comprometimento”.

Desta forma, é possível promover um jogo em que ganha cliente, ganha vendedor, ganha empresa e ganha, também, a sua Gestão Empresarial. Por que não?

TÉCNICAS DE AUDITORIA

Técnica de Auditoria é o conjunto de processos e ferramentas operacionais de que se serve o controle para a obtenção de evidências, as quais devem ser suficientes, adequadas, relevantes e úteis para conclusão dos trabalhos.

É necessário observar a finalidade específica de cada técnica auditorial, com vistas a evitar a aplicação de técnicas inadequadas, a execução de exames desnecessários e o desperdício de recursos humanos e tempo. As inúmeras classificações e formas de apresentação das Técnicas de Auditoria são agrupadas nos seguintes tipos básicos:

I.        Indagação Escrita ou Oral - uso de entrevistas e questionários junto ao pessoal da unidade/entidade auditada, para a obtenção de dados e informações.

II.       Análise Documental - exame de processos, atos formalizados e documentos avulsos.

III.      Conferência de Cálculos - revisão das memórias de cálculos ou a confirmação de valores por meio do cotejamento de elementos numéricos correlacionados, de modo a constatar a adequação dos cálculos apresentados.

IV.      Confirmação Externa ou Circularização – verificação junto a fontes externas ao auditado, da fidedignidade das informações obtidas internamente. Uma das técnicas, consiste na circularização das informações com a finalidade de obter confirmações em fonte diversa da origem dos dados.

V.       Exame dos Registros – verificação dos registros constantes de controles regulamentares, relatórios sistematizados, mapas e demonstrativos formalizados, elaborados de forma manual ou por sistemas informatizados. A técnica pressupõe a verificação desses registros em todas as suas formas.

VI.      Correlação das Informações Obtidas - cotejamento de informações obtidas de fontes independentes, autônomas e distintas, no interior da própria organização. Essa técnica procura a consistência mútua entre diferentes amostras de evidência.

VII.     Inspeção Física - exame usado para testar a efetividade dos controles, particularmente daqueles relativos à segurança de quantidades físicas ou qualidade de bens tangíveis. A evidência é coletada sobre itens tangíveis.

VIII.    Observação das Atividades e Condições – verificação das atividades que exigem a aplicação de testes flagrantes, com a finalidade de revelar erros, problemas ou deficiências que de outra forma seriam de difícil constatação. Os elementos da observação são: a) a identificação da atividade específica a ser observada; b) observação da sua execução; c) comparação do comportamento observado com os padrões; e d) avaliação e conclusão.

IX.      Corte das Operações ou “Cut-Off” - corte interruptivo das operações ou transações para apurar, de forma seccionada, a dinâmica de um procedimento. Representa a “fotografia” do momento-chave de um processo.

X.       Rastreamento - investigação minuciosa, com exame de documentos, setores, unidades, órgãos e procedimentos interligados, visando dar segurança à opinião do responsável pela execução do trabalho sobre o fato observado.
ÉTICA E OPINIÃO EM AUDITORIA


A opinião do profissional, de qualquer ramo do conhecimento, pode compreender, essencialmente, distintas posições. O conflito de pareceres, pois, pode ocorrer, embora cada um esteja convicto de que sua ótica é a correta. No campo, todavia, das práticas ou tecnologias que se apoiam em conhecimentos científicos, tende a rarear-se a discórdia, embora ela não se elimine totalmente. Do ponto de vista ético, entretanto, a opinião precisa de definição para que possa merecer crédito perante terceiros. A auditoria, como uma tecnologia, no campo da Contabilidade, não foge a essas circunstâncias. A opinião do auditor deve obedecer a critérios puramente éticos e estes devem-se apoiar nas verdades científicas que a Contabilidade oferece.

NATUREZAS DE OPINIÕES

Em tese, a opinião resulta de juízos formados na mente de quem os emite. Ou seja, conhecimentos acumulados em nosso cérebro, permitem-nos especiais observações e conclusões, sob a ótica do que armazenamos em informações.

Quando a opinião é, todavia, profissional, demanda um enfoque específico.
Para um leigo, para o homem comum, o juízo sobre um fenômeno é formado apenas de elementos sensíveis ou emocionais, ou seja, é empírico; para um homem que possui estudos e conhece as relações que conduzem sempre a um determinado acontecimento, o juízo tem conotação científica, ou seja, fundamenta-se na verdade .
O conhecimento empírico produz, portanto, opiniões subjetivas, ou seja, vale só para uma pessoa ou um grupo de pessoas .
O conhecimento cientifico , entretanto, gera opiniões objetivas, válidas universalmente (em todas as partes e em todos os tempos) .

RESPONSABILIDADE E OPINIÃO

Quanto maior é a responsabilidade e tanto maior qualidade deve ter a opinião.
Há, pois, uma razão direta entre responsabilidade e opinião.
Cada ramo do conhecimento humano dedica-se, obviamente, a um objeto específico, mas, em cada um deles tem seu grau de importância.
A Contabilidade, estudando a riqueza das células sociais, sobre esta enunciando verdades de valor universal, responsabiliza os profissionais que a utilizam perante um número expressivo de pessoas.
A vida de uma pessoa, a vida de uma empresa, possuem, sob certos aspectos, o mesmo grau de importância.
A sociedade é feita de pessoas, mas, também é constituída de células sociais que envolvem pessoas e riquezas.
Se o contabilista é chamado a opinar sobre a validade de informações e de estados patrimoniais, precisa, ao emitir sua opinião, estribar-se na realidade, na verdade, sob a ótica de conhecimentos que já se consagraram através dos milênios.
Quando revisor de contas, o contador tem sua responsabilidade ampliada não só a quem solicita a opinião mas a muitos que dela vão igualmente utilizar-se .

CONFLITO DE OPINIÕES

Ocorreram, na prática, todos sabemos, sérios problemas que colocaram em dúvida a natureza da opinião dos revisores de contas.
Todos, também, conhecemos o grande número de processos que corre na Justiça contra importantes empresas de auditoria.

Tais processos somam bilhões de «euros».

Há mais de 20 anos o Senado dos Estados Unidos já lançava dúvidas sobre as opiniões emitidas por auditores, em um famoso processo que teve como relator o Senador Lee Metcalf.
O professor Abraham Briloff, da Universidade de Nova Iorque, na mesma época, e também a seguir, em livros (citados na bibliografia deste artigo) e depoimentos, denunciou todo um grande malabarismo que dominava a tarefa produtora da opinião.
Os conflitos evocados, tiveram por base a manipulação de normas e procedimentos em trabalhos, emitidos com invólucros oficiais, mas, sem consistência cientifica.
O maior parlamento dos Estados Unidos chegou à conclusão de que era de má qualidade a opinião dos revisores de contas e de má qualidade a informação contabilística.
Tudo isto ocorreu e tende a ocorrer sempre quando um conhecimento profissional se estriba apenas em aspectos formais, abandonando os essenciais e também quando não se preocupa com a pesquisa sobre a verdade ou se compromete em concluí-los.
O fato de existir uma norma contabilistica legal, uma norma oficial de entidade de classe ou governamental, não significa que o profissional deva aceitá-las de forma absoluta como base para sua opinião, embora seja obrigada a cumpri-la.
No Brasil, por exemplo, minhas opiniões conflitaram-se e ainda se conflitam com o que a Lei das Sociedades por ações impõe (tal lei foi copiada de uma entidade estadunidense, entidade esta duramente criticada pelo Senado dos estados Unidos) o que me levou sempre a ressalvar em meus pareceres a falsidade da mesma lei.
Jamais em meus pareceres afirmei que as situações de uma empresa eram as corretas, mas, apenas que seguiam o que obrigava a lei (e que no Brasil nos obriga a mentir).
Discordo e o fiz em vários artigos e livros, de normas de entidades estadunidenses, da própria IASC (que é filha daquelas), assim como do IFAC.

Para mim tais entidades possuem apenas um valor relativo.

Minha responsabilidade, no campo da ciência, não me permite assimilar normas encomendadas e nem aprovadas por grupos, sem que tenham tido a participação efetiva da elite da comunidade cientifica internacional.
Uma coisa é uma sociedade internacional que possa reunir todos os países do mundo e outra é uma sociedade que de fato reúne uma intelectualidade superior internacional.
O fato de uma sociedade ter associados de todo o mundo não a autoriza a falar em nome da ciência.
Sociedade como reunião de pessoas é uma coisa diferente de grupo associativo de cientistas e gênios de um conhecimento.
A Física, a Química, a Biologia etc. não construíram suas doutrinas e teorias baseadas em Sociedades de Física, Química ou Biologia, mas, em Galileu, Newton, Einstein, Fermi, Marconi, Curie etc.
Haverão, pois, sempre, conflitos de opiniões entre os que seguem o caminho da ciência e que tem por base a essência e os que se atrelam a normas e que têm tido por base quase sempre as formas evidenciadas , apenas , em costumes e usos ou em interesses particulares de grupos de Poder .

A ETICA E A OPINIÃO DO AUDITOR

Poderíamos, sem errar, admitir que um daltônico, ao afirmar que um objeto é amarelo, sendo, todavia, verde, não estivesse a mentir. Quando a opinião é subjetiva pode ser verdadeira para quem a emite, embora não o seja para as demais pessoas.
Os limites de opinar estão compreendidos na capacidade de cada um, mas, quando alguém reúne condições superiores de conhecimento, podemos afirmar, também, que existe qualidade de opinião, mesmo partindo de uma só pessoa.

Uma coisa é o conhecimento subjetivo e outra o é o objetivo.

A Contabilidade recebeu, ao longo dos milênios, contribuições valiosas de grandes inteligências, passando da condição empírica, subjetiva, àquela científica, objetiva.
Possuímos hoje um acervo imenso de conhecimentos que se gerou basicamente no mundo latino (quanto a doutrinas), também enriquecido pelos germânicos (deveras valiosos) e na parte pragmática por alguns poucos anglo saxões.
Não é sem fortes razões que podemos afirmar sobre nossa natureza cientifica, através de inúmeros teoremas e teorias elaboradas a respeito das transformações da riqueza das células sociais.
Tal condição nos impõe um comportamento específico, ou seja, nos leva ao dever ético (ver sobre a matéria meu livro de Ética Profissional) de usar a verdade conquistada em favor de terceiros, na emissão de nossa opinião.
Não se trata de cumprir o legal, o regulamentar, como dever de fazer apenas, mas, do que dentro de nós, intimamente, é despertado pelo amor à verdade.
Além de uma inclinação virtuosa o auditor deve ter vocação para a verdade, para que possa cumprir o dever ético.
Filosoficamente é, muitas vezes, difícil, estabelecer diferenças entre os conceitos de dever, vocação, instinto e sensibilidade ética (ver sobre a matéria nosso livro de Ética Profissional).
Nada disto, entretanto, deve fazer derivar a percepção de que a opinião de um revisor de contas ou auditor é sempre a de ter responsabilidade máxima, mesmo quando a expressão do que se tem a opinar é mínima.
Todos sabemos que existe uma tecnologia bem desenvolvida em auditoria, mas, também, não podemos negar que muita coisa está superada e que métodos antes tidos como bons não passam hoje de recursos deficientes perante as conquistas da tecnologia moderna .

Quando dispensar um cliente que dá prejuízo   

                   
Já na entrada do estacionamento de visitas da construtora Westmid Builders, Jane Oldenburg indicou ao colega, Tommy Bamford, o homem que a dupla viera ver: era Steve Houghton, executivo de compras da Westmid. Steve estava à espera na frente da sede, já acenando para os dois. Jane acenou de volta para o amigo, conhecido de décadas. Tommy ficou na dele. Não estava nem um pouco animado com a visita.
— Ai, vamos — disse Jane, cutucando o colega. — Olha como ele é simpático!
Tommy era diretor da Egan & Sons, que fornecia portas e escadarias à Westmid havia 63 anos. Jane era gerente regional de vendas. Já fora do carro, os dois tiveram de esperar para poder atravessar a via de cascalho que cortava o lote da Westmid. Era incessante o fluxo de caminhões indo e vindo de canteiros de obras nos arredores de Birmingham, e até Londres. Mas Tommy sabia que, apesar do intenso vaivém naquela manhã de abril, a Westmid vinha sofrendo com a crise econômica no Reino Unido. Naquele ano, a empresa estava construindo metade do número de casas que tinha erguido durante a bolha recente do mercado. Com a queda brusca, a Westmid deixara de ser a maior cliente da Egan. Mas ainda tinha considerável poder. Demais, até.
— Que honra, receber uma delegação tão importante! — exclamou Steve. — Que tal uma volta pela empresa primeiro?
Jane, uma loira baixinha e despachada, o cabelo num corte joãozinho, concordou, toda animada. Já tinha visitado a empresa muitas vezes, é claro. Mas Tommy não. Steve foi tagarelando enquanto os três se deslocavam por entre galpões e instalações da empresa em um carrinho elétrico.
Jane jurara que uma visita à Westmid mudaria a opinião do colega sobre a empresa. Mas Tommy não conseguia tirar da cabeça o fato, descoberto havia pouco, de que a Egan vinha perdendo muito dinheiro com a Westmid: a relação entre o resultado operacional e as vendas era de 28% negativos. As duas empresas tinham tido uma relação harmônica durante décadas, mas Tommy achava seriamente que era hora de encerrá-la.
Durante o giro, Steve olhava de rabo de olho para Tommy. — Você está pálido —, disse a certa altura. — Será que é meu jeito de dirigir?
— Não se preocupe — disse Tommy. — Não sou de enjoar à toa.
 
Quanto custa atender o cliente
Fundada em Birmingham em 1908, a Egan & Sons não tinha nada de acomodada. Com três fábricas eficientes e três mil trabalhadores na folha, a empresa fora se reinventando até virar o que era hoje: uma fabricante inovadora de escadas modulares de aço e portas de fibra de vidro. Seu sistema de contabilidade, no entanto, seguia simples e tradicional. O problema só ficara aparente em meados da década de 2000, quando empresas chinesas começaram a invadir a ponta popular do mercado da Egan, corroendo seriamente a rentabilidade.
Com uma análise minuciosa, Tommy descobrira que o sistema de custeio impedia a empresa de enxergar bem as próprias operações: a Egan distribuía custos fixos da fábrica entre produtos (aplicando um percentual sobre custos diretos de mão de obra) e custos fixos da administração como um percentual das vendas. Com isso, era impossível saber com exatidão qual o custo de atender cada cliente ou de projetar e produzir todas as novidades que lançara no mercado ultimamente. Essa falta de controle e de transparência se estendia aos custos do maquinário especializado, usado só para certos produtos ou clientes.
Tommy, um ávido consumidor da literatura administrativa, queria que a Egan adotasse outra abordagem, a do custeio baseado em atividades, ou ABC. Com a ajuda da ala jovem do departamento financeiro, fora vender a ideia ao presidente da empresa, Wilfred Hammond, que aprovou a contratação de um consultor com vasta experiência no ABC. Tommy e o consultor tinham montado uma equipe que começou por identificar custos ligados a cada pedido de clientes, em todas as etapas: licitação, compra de matéria-prima, produção e entrega e faturamento e cobrança.
Com seis mil itens em catálogo e 2.500 clientes, a equipe tivera de digerir montanhas de dados. Mas o processo em si do ABC era simples: calcular o custo por hora (a capacidade) de recursos envolvidos em processos de vendas, produção, armazenamento, administração e distribuição e o tempo que cada pedido consumia em cada fase. Em pouco tempo, a equipe era capaz de dizer o custo de cada processo realizado para cada cliente e vincular tudo o que se abatia da receita — descontos, subsídios, promoções, devoluções — por cliente. Esses abatimentos, que somavam 12% do faturamento, no passado apareciam consolidados em um único item no relatório da contabilidade para cada cliente.
A certa altura, Hammond viera perguntar a Tommy por que o projeto estava demorando e custando tanto. Tommy dissera que tempo e esmero eram essenciais para produzir dados válidos, irrefutáveis — que servissem para a empresa iniciar uma conversa franca com os clientes menos rentáveis. Tommy também esperava identificar os mais rentáveis, para que gerentes de vendas da Egan pudessem ampliar e aprofundar o relacionamento com essa turma.
 
A arte e a ciência de racionalizar
O projeto do ABC demorou quatro meses para gerar as primeiras informações. E eram de chocar: 100% do lucro operacional da Egan vinha de apenas 1% dos itens no catálogo. Os 20% mais rentáveis geravam mais do que o dobro disso, mas o ganho extra era anulado por todos os produtos da empresa que não davam lucro — e que traziam perdas equivalentes a 120% do lucro. Com clientes, a história era parecida: o 1% mais rentável respondia por 100% dos lucros, enquanto os 10% no topo traziam quase que o dobro da cifra. Os 90% restantes ou empatavam ou subtraíam do resultado final.
Munido dessa informação, Hammond montou uma equipe para dar um jeito naquela imensidão de produtos e clientes deficitários. Em uma “reunião de racionalização de produtos”, a equipe classificou os itens que davam prejuízo em quatro categorias, de acordo com a medida a ser tomada: eliminar, recalcular preço, reformular ou deixar como estava (para produtos que tinham sido encomendados por clientes importantes ou que só vinham dando prejuízo devido a ineficiências em processos internos). Rapidinho, a empresa tinha um plano para eliminar ou modificar quase metade dos seis mil itens em catálogo.
Na sequência, Tommy presidiu uma “reunião de racionalização de clientes”. Sua expectativa era que gerasse um consenso parecido: que a Egan devia encerrar a relação com clientes que davam prejuízo, sobretudo com o 1% menos rentável — entre eles a Westmid. A perda acumulada com essa turma vinha comendo 40% do lucro da Egan.
Hammond estava viajando e não pôde ir à reunião, que acabou monopolizada por Jane. — Um cliente não é um item do catálogo, é um relacionamento — dissera a executiva. — Aí nesse meio tem conta nova, com tremendo potencial. Queremos mesmo encerrar uma relação dessas? E a Westmid? É verdade que nos últimos anos a relação foi difícil, mas a situação está melhorando. E a história que temos com eles? São 63 anos! Já tivemos um lucro espetacular com essa conta quando os tempos eram bons e eles não abandonaram a gente nem quando boa parte da clientela rumou para a China. Não dá para simplesmente largar um cliente desses por causa de um relatório de custos.
Tommy tentou defender sua tese, mas depois de ouvir o discurso de Jane o comitê foi incapaz de chegar a um acordo sobre o que fazer com toda aquela clientela que dava prejuízo.
Na parte da tarde, Jane apareceu na sala de Tommy. Depois de bater à porta, foi logo falando: — É sério o que eu disse sobre a Westmid. Eles estão aqui em Birmingham. Todo dia, no caminho para o trabalho, passo na frente da empresa. Eles sempre foram grandes parceiros. Acho inadmissível encerrar essa relação.
Longe de ser uma observadora imparcial, Jane tivera um papel instrumental na criação daquela “grande” parceria. Toda vez que a Westmid pedira a customização de produtos e serviços, descontos e outras exceções, fora Jane quem incentivara a Egan a dizer sim. Quanto mais a Egan vendia à Westmid, maior a comissão de Jane — para não falar do bônus anual e das viagens concedidas a vendedores com as maiores contas.
Tommy teve de se controlar para não dar a Jane os parabéns por ter transformado um dos clientes mais velhos da Egan em um dos menos rentáveis. Em vez disso, retrucou: — Nossa meta não devia ser vender o máximo de produtos humanamente possível a qualquer um que queira comprar. Devia ser lucrar em todo mercado no qual atuamos. Eu também tenho um carinho especial pela Westmid, mas a conta só dá prejuízo.
Tommy também avisou Jane que tinha falado por e-mail com Hammond sobre a incapacidade do comitê de chegar a um consenso e que o presidente pedira expressamente a opinião dele sobre o que fazer com os piores clientes, como a Westmid.
— Quando ele voltar, na semana que vem, já preciso ter uma resposta — disse Tommy.
— Então, vem comigo amanhã na visita à Westmid — sugeriu Jane. — Não dá para avaliar tudo aí detrás da mesa. A análise tem de ser em campo, também.
A contragosto, Tommy aceitou ir.
 
Os velhos intangíveis
— Não precisamos de chá — disse Tommy, já fazendo um sinal para o sujeito que trazia a bandeja. Não estava gostando daquela intimidade toda com Steve. Supostamente, nenhum cliente estava a par da iniciativa de racionalização, mas Tommy suspeitava que Jane já tinha avisando que a coisa estava perigando.
Assim que sentou, Steve adotou um ar de sinceridade. — Nós valorizamos muito a relação com a Egan — disse.
— A gente sabe — respondeu Tommy. Para ser sincero, se sentia meio mal por Steve. Não era culpa dele que a Egan adquirira o péssimo hábito de abrir exceções e de customizar produtos para a Westmid por uma fração do custo real e de despachar às pressas caminhões com meia carga só para a empresa poder cumprir seus prazos.
Jane entrou na conversa: — E nós também valorizamos o relacionamento com a Westmid.
Tommy a fitou contrariado, mas Jane prosseguiu: — Steve, conte ao Tommy sobre o projeto Sunderland.
— Ah, verdade — disse Steve, como se recordando o texto de um roteiro. — Então, estamos em negociação para construir um projeto residencial perto da rodovia A19.
Jane deu outra deixa: — E a feira do setor no mês passado?
— A feira, é verdade. Em Londres. Bom, só se falava nos fornecedores chineses. São bem impressionantes, é verdade. Muita gente comentando. Mas o presidente da Westmid fez um discurso falando das vantagens do relacionamento com fornecedores daqui mesmo. Ele leva muito a sério essa coisa de defender a indústria do Reino Unido, sabe? E a imprensa adorou.
— Às vezes, a gente não computa o benefício intangível do relacionamento com os clientes mais fiéis — disse Jane. — E tem esses showrooms, também.
Apanhou um folheto chamativo ali na mesa de Steve e o entregou a Tommy.
O executivo folheou o material, que trazia fotos de uma nova iniciativa da Westmid: uma rede de showrooms para decoradores em localizações nobres ao redor de Londres. Jane apontou para uma foto: — Nossas portas — disse ela.
— Por enquanto, essa é uma parte pequena das operações da Westmid — continuou a vendedora. — Mas tem tudo para crescer quando acabar a crise. Nossos produtos têm de estar nesses showrooms. Não é verdade?
Desta vez, Steve ficou calado. A pergunta era nitidamente destinada a Tommy.
O único barulho na sala de Steve era o de Tommy virando as pesadas páginas. O folheto tinha muitas fotos de portas da Egan — portas lindas, de alto padrão, com isolamento térmico, bandeiras de vidro para a entrada de luz e outros detalhes caros. Olhou para Jane. Tinha captado a mensagem: os showrooms da Westmid eram, de fato, um trunfo para a Egan, algo que Tommy não levara em conta.
Petulante, a expressão de Jane claramente dizia: “Some isso ao seu relatório, Tommy”.
 
Robert S. Kaplan é titular da cátedra Baker Foundation Professor da Harvard Business School, nos EUA. É autor de vários artigos publicados nestas páginas, incluindo “Sistema ABC: uma nova abordagem”, escrito com Steven R. Anderson (Novembro 2004).
 
RESPOSTAS
 
Não é de surpreender que o sistema de custeio baseado em atividades tenha deixado a Egan & Sons em polvorosa. Descobrir o verdadeiro custo de cada cliente e de cada item no catálogo pode transformar uma empresa. Mas são raras as que buscam essa informação.
Sistemas convencionais de custeio, que distribuem custos arbitrariamente entre produtos e clientes, quase sempre se equivocam. Executivos podem até dizer que sabem tintim por tintim quanto está sendo gasto, e com o quê, mas isso é só porque se confessarem a si mesmos que não sabem, vão acabar enlouquecendo. O resultado é que a maioria está fadada a tomar decisões equivocadas sobre tudo: sobre preços, sobre produtos a lançar, sobre o que deixar de fabricar.
Ao adotar o custeio baseado em atividades, a empresa é capaz de calcular o que ganha e o que perde com tudo ali dentro, incluindo os melhores e piores clientes. Mas nem com esses resultados em mão a solução se resume a fechar o foco nos melhores clientes e dispensar os piores. Tommy precisa entender que há uma grande margem de manobra entre manter o relacionamento com a Westmid e encerrá-lo completamente. É nessa zona que deveria se concentrar.
Primeiro, sugiro que vá ter uma conversa direta com Steve. Ao executivo de compras da Westmid, Tommy deve fazer, sem rodeios, a seguinte pergunta: “Você manteria a conta de um cliente que só está dando prejuízo?”. Steve com certeza vai entender o recado. Já que a maioria dos clientes quer evitar o tumulto de uma troca de fornecedor, é bem provável que perguntaria de volta: “O que podemos fazer para mudar nosso perfil de resultados e evitar que a Egan encerre o relacionamento?”.
Qual a solução para a Egan? Para começar, precisa convencer a Westmid a pagar mais por um punhado de mercadorias. Mas não é só. Quando minha empresa, a Elkay, confrontou um cliente nessas mesmas circunstâncias, vimos que esse cliente vinha pedindo produtos que fabricávamos em um lugar longe da sede do cliente. O que fizemos, então, foi ajudar essa empresa a migrar para produtos similares feitos em uma fábrica nossa ali perto. Também convencemos a empresa a mudar o mix de produtos, cujo foco eram itens populares. Com a nova ênfase em produtos mais bonitos, de margens e preço maiores, aumentou a geração de renda para a Elkay e para o cliente. O resultado foi dramático: o cliente deixou de ser uma sangria para nós.
Nesse sentido, a gerente de vendas da Egan, Jane, tem razão. Talvez faça sentido seguir trabalhando com um cliente ainda que no presente a relação não traga lucro. Na Elkay, é o que fazemos às vezes se estivermos tentando entrar em uma determinada região do país, se acharmos que o fato de o cliente trabalhar com nossos produtos ou nossa marca pode trazer algum benefício ou se acreditarmos que a situação do cliente vai melhorar mais à frente. Quando a empresa tem a paciência de mostrar a um cliente como melhorar o relacionamento com ela, o retorno vem lá na frente, na lealdade desse cliente. Esse ponto de vista às vezes se prova ingênuo? Pode ser. Mas é assim que optamos por agir.
Só temos a prerrogativa de optar por esse caminho porque a decisão é embasada: sabemos perfeitamente o quanto rende e o quanto custa cada um de nossos clientes e cada um de nossos produtos. Soa básico, mas entender de verdade os custos é um verdadeiro avanço para a maioria das empresas.
 
Timothy J. Jahnke é presidente da fabricante americana de móveis e metais para cozinha Elkay Manufacturing Company. Antes disso, dirigiu a divisão de produtos para o lar da Newell Rubbermaid.
 
 
Uma relação comercial deve ser boa para todas as partes envolvidas. Além de prejudicar o balanço de um fornecedor, um cliente que dá prejuízo pode produzir um efeito cascata, levando outros compradores a também exigir preços especiais, políticas de distribuição preferenciais e serviços adicionais.
Lembro da primeira vez em que disse a um grupo de executivos que a empresa não precisava manter necessariamente todo cliente. A resposta deles? “Precisamos de todos, deem ou não lucro, para poder distribuir os custos fixos.” Aos poucos, a ideia de dispensar clientes que só dão prejuízo foi ganhando aceitação, mas muitas empresas ainda resistem.
Não me interpretem mal: nunca se deve dispensar um cliente sem antes considerar a possível perda de benefícios estratégicos como capital da marca, participação de mercado e rede de indicações. Como observa Jane, a marca da Egan poderia receber um forte empurrão, sobretudo entre decoradores de alto nível, se seus produtos começarem a aparecer nos novos showrooms da Westmid.
Sem contar que, ao manter a Westmid, a Egan pode defender sua participação de mercado e manter à distância concorrentes, chineses ou não. A indicação da Westmid também pode ajudar a Egan em novos mercados e com novas categorias de cliente. É comum um fornecedor se concentrar no lado financeiro e simplesmente ignorar esses fatores estratégicos.
A Egan também devia averiguar que vantagens realmente interessam à Westmid. Vai ver que a entrega de última hora é essencial, mas que descontos são só a cereja do bolo. Se assim for, a Egan poderia melhorar a entrega e reduzir os descontos. Outra ideia seria cessar o fornecimento de itens comprados pela Westmid, mas que não dão lucro, e vender no lugar outros produtos, com uma equação econômica melhor.
Acordos de exclusividade também podem melhorar a rentabilidade. A Westmid aceitaria, por exemplo, que a Egan fosse a fornecedora exclusiva para um determinado percentual de qualquer novo negócio em um segmento forte como o de imóveis de alto padrão?
Às vezes, no entanto, é simplesmente impossível ter lucro com um cliente. Se a Westmid seguir exigindo as regalias que dão prejuízo à Egan, Tommy deve ser franco com Steve Houghton, sem chegar a dizer “Você está demitido” (o desfecho quase nunca é esse). Uma saída para o fornecedor é anunciar uma mudança drástica em termos, como um forte reajuste de preços. Certa vez, fui alvo dessa tática: quando percebeu que não estava ganhando dinheiro comigo, a firma que fazia a manutenção do meu jardim avisou que só continuaria se eu pagasse um valor muito maior — o que me obrigou a dispensá-la. Isso posto, subir preços pode simplesmente gerar antagonismo sem de fato resolver a situação.
E, claro, um cliente contrariado tende a reclamar, na internet e em outros lugares. Dado esse risco, a Egan devia ajudar a Westmid a entender exatamente onde a relação se desvirtuou e fazer de tudo a seu alcance para facilitar a transição desse cliente para outro fornecedor. No caso de produtos de alta tecnologia, isso talvez exija montar uma equipe de transição para minimizar a perda de produção ou eficiência da ex-cliente.
Após o rompimento, Jane irá resmungar e a receita vai cair. No final, contudo, Tommy ficará aliviado pela Egan ter virado a página. A eficiência da empresa vai subir e o pessoal de vendas terá mais tempo e dinheiro para se dedicar a conquistar clientes novos, que deem lucro. 
 
Jacquelyn S. Thomas é professora associada da Cox School of Business, nos EUA.
 

Cai a exigência das certidões negativas nas Juntas Comerciais

A medida vai possibilitar a baixa de CNPJ na hora. Estima-se que hoje, no Brasil, existam mais de um milhão de registros empresariais inativos

publicado: 11/09/2014 11h29 última modificação: 11/09/2014 11h36
Brasília, 11/9/2014 – A partir de hoje (11), as empresas estão dispensadas de apresentar nas juntas comerciais certidões negativas de débitos tributários, previdenciários e trabalhistas.  Com isso, elas passam a  pedir a baixa de seus registros e inscrições imediatamente após o encerramento das suas operações. Caso sejam identificados débitos tributários nas empresas encerradas, os sócios serão responsabilizados como já previsto na regra atual.
A medida foi estabelecida por meio das Instruções Normativas 25 e 26 do Departamento de Registro Empresarial e Integração (DREI) da Secretaria da Micro e Pequena Empresa (SMPE). A nova norma é baseada na Lei 147/2014, e tem como objetivo simplificar o registro nas Juntas Comerciais de todo o Brasil.
Além da baixa, as certidões não serão mais obrigatórias nas operações de extinção, redução de capital, cisão total ou parcial, incorporação, fusão transformação, transferência do controle de cotas e desmembramento. Antes da nova lei, a dispensa de certidões para a baixa de empresas somente era garantida após o prazo de um ano de inatividade.
Para o ministro da Secretaria da Micro e Pequena Empresa, Guilherme Afif Domingos, a medida é um grande avanço em um País onde o fechamento de empresas é considerado impossível. “Temos cerca de um milhão de CNPJs inativos que não são fechados por conta da má burocracia. Sem a exigência da certidão, vamos encerrar as empresas na hora. Inclusive isso já será possível no Distrito Federal a partir do dia 25 de setembro. E estamos trabalhando para que essa operação se estenda para todo o Brasil o mais breve possível”, destacou.
Em 2013, as Juntas Comerciais processaram mais 1,6 milhão de alterações e 200 mil baixas de empresas. A dispensa de certidões diminui a burocracia e reduz custos para os empreendedores, além de agilizar o atendimento das suas demandas pela simplificação da análise nos órgãos de registro.
 
Por Daniel Lansky.

"O mundo dos negócios não é para amadores e menos ainda para sábios de boteco"