quarta-feira, 27 de maio de 2015

A IMPORTÂNCIA DA CONTROLADORIA
Para sabermos qual a importância da controladoria primeiramente devemos conceitua- lá.
Departamento responsável pelo projeto, elaboração, implementação e manutenção do sistema integrado de informações operacionais, financeiros e contábeis de determinada entidade, com ou sem finalidades lucrativas, sendo considerada por muitos autores como o atual estagio evolutivo da contabilidade. [...]
As funções e atividades exercidas pela moderna Controladoria tornaram-se fatores vitais para o controle e planejamento a médio e longo prazos de qualquer tipo de organização, [...]. (OLIVEIRA apud Souza, 2012, p. 53)
Muita das grandes empresas já usava a controladoria em suas empresas, mas agora o mercado esta exigindo que os empresários adotem e utilizem na parte de gestão empresarial. Pois com o aumento da globalização no mundo as necessidades econômicas aumentaram afetando o cenário empresarial, sendo que o mercado ficou mais competitivo e fragilizado. Tendo a necessidade de estar reciclando os profissionais das áreas financeiras, fazendo a criação de novos setores de departamento de Controladoria e de Gestão nas empresas.
As empresas modernas e que se preocupam com um processo de gestão bem desenvolvido, necessitam de uma estrutura organizacional bem delineada para a sua sobrevivência.  Neste novo cenário surge um órgão interno cuja finalidade é garantir que as informações sejam adequadas ao processo decisório e que esteja sempre pronta a apoiar a diretoria da entidade no processo de gestão. (LUNELLI, Portal de Contabilidade)
Esses departamentos têm a função de elaborar os relatórios gerenciais bem detalhados, pois é onde fornece aos empresários uma visão real e objetiva do desempenho da empresa, e auxilia a obter um aumento de rendimento nas suas operações, reduzindo desperdícios.
Operando em um ambiente influenciado por forças econômicas, forças político-legais, forças tecnológicas e forças sociais, as organizações devotam especial atenção aos aspectos financeiros que permeiam as atitudes em todos os níveis de decisão. Assim, a figura do administrador financeiro se revela cada vez mais importante no processo de gestão empresarial. (MORANTE; JORGE, 2008, p.15)
É através da contabilidade que o departamento de Controladoria e de Gestão tira valores atuais e reais, onde irá proporcionar a utilização nos relatórios gerenciais para a tomada de decisões conscientes, dentro do novo enfoque e tendências desta nova era globalizada, por isso o contador possui mais responsabilidade em seus lançamentos contábeis.
Apesar da maior parte dos dados para a efetuação da Controladoria ser de origem contábil, a sua atuação não está reduzida a administrar o sistema contábil, da organização. Ela tem uma abrangência maior, transformando-se num verdadeiro banco de dados que subsidia os executivos da companhia com informações importantes ao processo de tomada de decisões, incluindo, também, dados de natureza física e qualitativa.

quarta-feira, 6 de maio de 2015

A Rotina na Vida de um Executivo Eficaz


O executivo eficaz não tem rotina. Por definição, uma rotina é a repetição monótona das mesmas coisas. No sentido figurado significa aversão ao progresso e às inovações. Uma rotina leva pessoas não qualificadas e sem poder de julgamento executar coisas que alguém eficaz fez pela primeira vez. Dizer que você segue uma rotina no trabalho é um sinal que você tem um grande desafio para mudar. Um sinal que uma rotina não está adequada ao trabalho é o surgimento de crises operacionais recursivas. É essa a sua oportunidade para sair da rotina e diagnosticar o problema e sugerir um novo e eficaz processo. Como todo o processo sempre dá para melhorar você nunca seguirá uma rotina.
 
Quantas vezes você ouviu alguém dizer de forma passiva que um determinado problema “é parte da nossa rotina de trabalho”? Você gostaria de ser como essa pessoa? Provavelmente, não. O executivo eficaz busca desafios nas pequenas coisas, sempre vê oportunidades de melhorias nos processos e nunca se cansa de lutar para mudar paradigmas e a mente das pessoas.
 
Pergunta:
Analisando sua lista de atividades você identifica tarefas rotineiras? Você já parou para analisar os processos que são executados para identificar oportunidades de melhoria?
Se você não respondeu um “sim” com veemência é necessário rever seus conceitos e atividade.
 
Das Palavras à Ação:
Liste novamente todos os processos que estão sob sua responsabilidade e avalie cada um como esses processos poderiam ser executados de forma diferente. Altere os processos e avalie os resultados. Quando terminado, comece novamente, pois sempre existem oportunidades de melhorar.
 
Depois que você for reconhecido como um executivo eficaz certamente surgirá novas oportunidades de melhorias em outras áreas da empresa.

A Importância da Avaliação de Desempenho de Pessoal

     
A intenção principal do processo de avaliação de desempenho é aumentar a produtividade do pessoal. Algumas razões positivas são: revisar o desempenho do último período; planejar as futuras atividades e responsabilidades; definir os objetivos individuais; identificar as necessidades de desenvolvimento; discutir a carreira profissional do empregado na organização; ajustar as expectativas diversas; e,coaching.
 
Uma avaliação de desempenho não deve apresentar surpresas nem para o avaliado nem para o avaliador. O processo de avaliação deve ser interativo ao longo do período com diálogos francos entre o empregado e seus superiores. Ambos devem tomar a iniciativa de esclarecer pontos sobre o desempenho pessoal.
 
Deve-se ter cuidado na preparação da avaliação. Desta forma, dedique tempo para elaborar a avaliação levantando dados sobre o desempenho do avaliado durante o período, sobre os resultados dos projetos que ele liderou ou participou. Do ponto de vista do avaliado a documentação deve ser uma compilação das atividades realizadas no período. Importante é fazer a comparação dos objetivos negociados no inicio do período de avaliação e os resultados obtidos no final do período.
 
O ideal é trabalhar com um sistema estruturado comum a toda a empresa. Isso cria um processo consistente de comparação de desempenho entre empregados de diferentes áreas e possibilita o reconhecimento dos melhores talentos da empresa. Outra vantagem do processo estruturado é o conhecimento dos procedimentos de avaliação e os critérios que serão avaliados.
 
Antes da entrevista com o avaliado você deve tomar pelo menos as seguintes providências: elaborar o relatório de avaliação de desempenho; estudar as avaliações anteriores; verificar se seus critérios de avaliação estão em conformidade com o sistema de avaliação da empresa; critique suas idéias sobre o avaliado para detectar injustiças ou favorecimentos; pense no futuro do avaliado na empresa; consulte outras pessoas para verificar se o seu ponto de vista está correto; e, prepare-se para falar sobre remuneração e promoções.
 
Agende a entrevista de avaliação com antecedência com prazo determinado para inicio e fim. Comece a reunião mostrando quais os pontos que serão abordados. Procure ser objetivo nos pontos sendo o mais racional possível. Nunca coloque em dúvida sua avaliação durante a entrevista. Escute o que o avaliado tem a dizer. Use o sistema para assegurar que todos os pontos foram comentados na entrevista. Encoraje a discussão. Desenvolva planos de melhoria de desempenho e, conclua positivamente a reunião.
 
Depois da reunião faça anotações complementares se for necessário e compartilhe o resultado da avaliação com seus superiores e com a área de Recursos Humanos.
 
As avaliações de desempenho não são apenas veículos de mudança, mas são um poderoso mecanismo para demonstrar a efetiva gestão do gerente e uma forma consistente para aumentar a produtividade da equipe.

terça-feira, 5 de maio de 2015

Atendimento a Clientes e Faturamento

O atendimento ao cliente (customer care) é uma das mais delicadas atividades de uma empresa. O atendimento pode atrair ou destruir o relacionamento com o cliente. Reconquistar um cliente é muito mais caro do que mantê-lo. Infelizmente, muitas empresas não se estruturam para criar um grupo de pessoas especializadas nas relações com os clientes. Muitas empresas terceirizam e deixam que o atendimento de sua empresa seja igual à de tantas outras. O atendimento ao cliente deve ser o centro das atenções em todas as atividades da empresa, isso não é apenas uma responsabilidade do departamento de vendas ou do serviço de atendimento ao cliente (SAC).
 
Do lado estratégico, as organizações devem assegurar que todas as atividades relacionadas com o cliente (planejamento, estilo, produção, marketing e atendimento pós-vendas) sejam construídas visando à satisfação do cliente.
 
O faturamento (billing) é um fator sensível no relacionamento com os clientes, pois envolve o pagamento pelos serviços prestados ou uma aquisição de produto realizada. Erros nas faturas geram insatisfação dos clientes e prejudica a reputação da empresa. Faturas de difícil compreensão e complexas geram desconfiança dos consumidores. Por outro lado, o faturamento é a fonte de recursos financeiros da empresa e os sistemas de captura de dados e sistemas de informação não podem apresentar erros.
 
A definição de um sistema de atendimento ao cliente e faturamento (customer care & billing) é complexo e envolve um grande esforço para selecionar um software. De uma forma geral, um software para atender as necessidades das empresas devem ter as seguintes funcionalidades:
 
Sistema de informações gerais sobre o contrato de relacionamento do cliente com a empresa;
  • Mediação;
  • Provisionamento;
  • Módulo de vendas e marketing;
  • Faturamento;
  • Ferramentas de suporte para o atendimento aos clientes;
  • Suporte para pacotes promocionais;
  • Contas a receber;
  • Sistema financeiro;
  • Data warehousing;
  • Relatórios gerenciais;
  • Suporte a serviços telefônicos e tecnologias de voz;
  • Integração com outros sistemas;

A Autoridade do Conhecimento

“Chame o especialista” exclama o executivo que precisa tomar uma decisão. Ops! Afinal, quem toma as decisões nas empresas? A resposta: aqueles que detêm o conhecimento. Note que as decisões dos altos executivos são tomadas a partir de informações e análises elaboradas e recomendadas pelo pessoal que tem conhecimento nas áreas especificas. Se analisarmos, veremos que as decisões são tomadas em todos os níveis da organização. As decisões tomadas no nível operacional têm uma relevância importante nas organizações baseadas no conhecimento. Uma decisão de um analista de impostos pode ter um impacto tremendo no desempenho de uma empresa. A autoridade do conhecimento define a posição desses profissionais na empresa e qual o nível de contribuição que podem oferecer.
 
Pergunta:
Como minhas decisões afetam o desempenho da organização onde trabalho? Quais são as limitações que tenho para desenvolver minhas habilidades para exercer minha autoridade do conhecimento?
 
Algumas vezes não exercemos nossa autoridade do conhecimento por achar que as decisões devem ser tomadas pelos executivos da organização. E que para nós, só resta seguir a direção. Pensamento, totalmente equivocado. Quem detém o conhecimento tem um papel extremamente importante no processo de tomada de decisão e deve exercer essa autoridade. Isso não é uma opção, é um dever com as organizações. Obviamente, quem exerce essa autoridade consegue oferecer maiores contribuições para a empresa e, consequentemente, crescer mais rápido.
 
Existem alguns inibidores que nos impede de exercer nossa autoridade do conhecimento. Alguns fatores são: falta de sólido conhecimento acadêmico, falta de treinamento específico na função, timidez para expor as ideia, entre outras. Entretanto, um fator importante é o desenvolvimento de um clima organizacional propício para as que pessoas possam exercer sua autoridade do conhecimento sem o receio de um erro possa ter uma punição severa.
 
Das Palavras à Ação:
Liste o que você precisa fazer para exercer sua autoridade do conhecimento dentro de sua empresa.
Converse com seu chefe para discutir seu real potencial para exercer sua autoridade do conhecimento. Desenvolva com ele um plano para seu crescimento profissional e trabalhe para criar um clima organizacional propício para que você e outros profissionais do conhecimento possam exercer suas habilidade e contribuições.

A responsabilidade dos líderes inovadores

 
Qual o percentual dos líderes da sua empresa, desde gerentes de projetos até vice-presidentes executivos são, formalmente, responsáveis pela inovação? Qual o percentual de metas relacionadas à inovação afeta o bônus dos executivos? Se o percentual for inferior a 100% a inovação está marginalizada na sua empresa. Muitas vezes a inovação é vista como uma responsabilidade de áreas especializadas como P&D (Pesquisa e Desenvolvimento) ou de desenvolvimento de novos negócios, ao invés de ser responsabilidade de todos.
 
Entretanto, não é possível responsabilizar os líderes se eles não foram treinados para incentivas a inovação dentro das suas equipes. Para um líder, isso significa:
  • Estar adapto a usar ferramentas de inovação
  • Criar frequentes oportunidades para pensar no oceano azul
  • Evitar julgamentos prematuros ao avaliar novas opções
  • Demonstrar interesse por ideias não convencionais
  • Reconhecer inovadores e celebrar “falhas inteligentes”
  • Prestar tutoria para as equipes de inovação
  • Liberar tempo e dinheiro para a inovação
  • Promover a criatividade
  • Trabalhar para eliminar os entraves burocráticos para a inovação
  • Entender e aplicar os princípios da prototipagem rápida e experimentação de baixo custo
Os programas de liderança devem desenvolver atitudes e comportamentos que habilitem a inovação. As empresas devem trabalhar para criar um grupo de líderes hábeis para promover a inovação.

Comportamentos Prejudiciais às Organizações

 
 
Existe uma questão muito séria e muito grave a ser enfrentada pelas empresas, sejam estas grandes ou pequenas, públicas ou privadas. Todas estão sujeitas a serem vítimas dos transtornos causados por funcionários que, ao contrário de serem úteis a estas entidades, na verdade, podem provocar dificuldades ou graves problemas.
Como um vírus que penetra num organismo e chega a causar diversos males e até a morte. Um profissional problemático pode levar um departamento ou uma empresa inteira a padecer de enorme dificuldade organizacional, desunindo equipes de trabalho, gerando intrigas e discórdia, expondo informações confidenciais, perseguindo colegas de trabalho ou subordinados e gerando baixa produtividade, desmotivação e prejuízo financeiro.
Quais são estes profissionais problemáticos? Como identificá-los e como lidar com eles? Estas são perguntas essenciais, que toda organização deveria fazer, e a partir daí procurar as respostas, para evitar a ocorrência de tantos conflitos graves e desnecessários.

Conviver com estes profissionais, que são verdadeiros "inimigos" das organizações, é um estorvo. Numa metáfora esportiva eles são aqueles jogadores que fazem "gol contra" todo o tempo e se tornam um sacrifício extra para as empresas, que têm que conviver com os desafios próprios do negócio como a concorrência de mercado, o atendimento às exigências de clientes e as necessidades organizacionais
É necessário enfrentar este grave problema através de três procedimentos:
  • conhecer o perfil destes funcionários problemáticos;
  • saber como identificá-los nas organizações;
  • aprender a lidar com eles de maneira adequada.

Estes profissionais inadequados podem ser encontrados em qualquer nível nas empresas, desde a direção, passando pelas médias gerências, até a base da pirâmide organizacional. É famosa a perseguição, ocorrida no final dos anos 70, em que o então presidente da Ford Motor Company, Henry Ford II, neto do fundador da Ford e presidente do conselho, contra o então presidente executivo da empresa, o lendário Lee Iacocca, que depois se tornou também presidente da Chrysler, salvando esta empresa da falência.
 
Em sua autobiografia, Iacocca relata um processo de anos de perseguição sofrida por ele, executado por Henry Ford II, que culminou num processo de investigação que consumiu centenas de milhares de dólares, desgastes para a companhia e culminou com a demissão de Lee Iacocca e em seguida com a aposentadoria do próprio Henry Ford II, cujo processo de investigação pelas acusações apontadas não resultou em nenhuma prova concreta. Segundo Iacocca, os desacertos emocionais de Henry Ford II o faziam perseguir pessoas dentro da organização de forma impiedosa até demiti-las sumariamente.
 
Recentemente, outro escândalo que teve repercussões internacionais foi a briga entre Carly Fiorina, ex-mulher mais poderosa do mundo dos negócios e ex-presidente da Hewlett-Packard (HP), bilionária empresa de tecnologia, e dois ex-membros do conselho de administração, Jay Keyworth e Tom Perkins, que foi parar nas páginas do Wall Street Journal. Esta matéria foi publicada na revista Exame (edição 879, outubro de 2006).
 
A ex-presidente da HP, publicou uma biografia explosiva, denunciando as perseguições sofridas por parte dos ex-diretores da empresa, onde revela os processos de intrigas que envenenaram a elite de uma grande corporação. Existe inclusive um processo na justiça americana com 14 acusações que vão desde grampeamento ilegal de telefones a espionagem de e-mails.
 
O desdobramento destes tipos de comportamentos inadequados é o assédio moral, que pode resultar em processo indenizatório contra a empresa, desmotivação e baixa produtividade. Muitas destas intrigas resultam em humilhações, exposição do trabalhador a condições degradantes, comprometimento da saúde, demissão forçada e desemprego.
 
As características apontadas a seguir são encontradas, em maior ou menor grau, em todas as pessoas, todavia, existem aquelas que apresentam estes comportamentos num nível exacerbado, o que caracteriza grave distorção. São as consequências destes excessos que serão tratadas no presente texto. 
 
A seguir, vamos descrever os principais tipos, as características para identificá-los e sugerir algumas soluções para lidar com eles.
 
Tipo 1 - O insatisfeito
Comportamento encontrado em ambos os sexos, sendo mais frequente nas mulheres. São pessoas que costumam reclamar excessivamente, gostam de apontar falhas nos outros e culpam a todos, chefes e colegas de trabalho, pelas falhas, nunca admitindo seus próprios erros.
 
Sob uma falsa postura submissa, na verdade, são pessoas autoritárias e têm problemas de aceitar hierarquia e autoridade, fazendo muitas intrigas. São muito emocionais, choram com facilidade e têm tendência a fazer "tempestade" em copo d’água.
 
Estão sempre se passando por vítimas. Apresentam dificuldade de relacionamento interpessoal por serem excessivamente críticas. Apesar de serem extrovertidas, não trabalham bem em equipe.
 
Características mais marcantes:
  • reclamam excessivamente;
  • provocam intrigas;
  • são críticas;
  • são emotivas;
  • têm dificuldade de relacionamento;
  • falam excessivamente.
Tipo 2 - O controlador
Este comportamento é mais frequente em homens. Normalmente são pessoas excessivamente organizadas, presas a detalhes e perfeccionistas.  Nas empresas, são profissionais eficientes, porém, não eficazes, pois gastam esforço e tempo realizando com "perfeição" tarefas que nem precisariam estar sendo realizadas.
 
Têm dificuldade de relacionamento, de liderança e de trabalho em equipe. Não delegam tarefas e exigem perfeição de todos. Geralmente são introspectivos e muitas vezes depressivos.
 
Características marcantes:
  • excesso de organização;
  • perfeccionistas;
  • dificuldade de delegar;
  • introspectivos.
Tipo 3 - O manipulador
Este comportamento tanto é encontrado em homens quanto nas mulheres. São pessoas normalmente inteligentes, sedutoras e comunicativas. Utilizam estas habilidades para envolver as pessoas e atingir seus objetivos pessoais, valendo qualquer coisa para realizar seus propósitos.
 
Estes profissionais costumam ser vistos com "bons olhos" pelas organizações, pois passam a ideia de serem competentes. Costumam conquistar posição de chefia, uma vez que são líderes carismáticos e articulados.
 
São um dos tipos mais perigosos para as organizações, em razão de terem grande poder de persuasão e influência. São egoístas e seus objetivos nem sempre estão de acordo com os da organização, neste caso, não têm o menor constrangimento em prejudicar a empresa e seus colegas de trabalho, se isto servir a seus interesses.
 
Características marcantes:
  • sedutores;
  • habilidosos com as pessoas;
  • destemido;
  • frios e calculistas;
  • egoístas.
Tipo 4 - O paranoico
Comportamento comum tanto em homens como em mulheres. São pessoas com manias de perseguição, megalomaníacas e provocam intrigas e confusão. Têm dificuldades sociais e de relacionamento. Suas histórias normalmente são bem construídas e elaboradas, por isto as pessoas desavisadas acreditam facilmente em suas invenções.
 
Estas pessoas têm grande disposição para gerar conflitos, por isto seu comportamento normalmente cria desunião e desmotivação nos setores em que trabalham. Acreditam de fato que todos os perseguem, consequentemente, é praticamente impossível manter a harmonia com estas pessoas.   
 
Características marcantes:
  • mania de perseguição;
  • megalomania;
  • provocam intrigas e confusão;
  • grande disposição para conflitos;
  • criam histórias bem construídas que levam todos a acreditar que são verdadeiras.
Tipo 5 - O instável
Tanto homens quanto mulheres são passíveis de apresentar este comportamento. São pessoas que mudam de maneira frequente e radical seus estados de espíritos. Oscilam entre a euforia e a depressão sem motivo aparente ou relevante. Suas instabilidades geram desconforto para todos que convivem com este profissional na organização.
 
Apresentam produtividade variável, em função do estado psicológico em que se encontram. Têm dificuldades de relacionamentos estáveis.
 
Características marcantes:
  • mudança de humor frequente;
  • tendência a depressão;
  • dificuldade de relacionamentos estáveis.
Tipo 5 - O excêntrico
Características que incidem tanto em homens quanto nas mulheres. São pessoas com comportamento estranho, anti-social, demonstrando atitudes esquisitas e são introspectivos. Costumam imaginar coisas.
 
Dentro das organizações elas têm dificuldade de socialização e adaptação, e por isto não trabalham bem em equipe, nem têm condições de assumir responsabilidade de chefia. Seu comportamento excêntrico e, às vezes, até bizarro, acaba por torná-las pessoas diferentes das demais, isolando-as mais ainda.
 
Características marcantes:
  • pessoas excêntricas;
  • comportamentos estranhos;
  • anti-social;
  • dificuldade de adaptação;
  • introspectivos.
Como as organizações podem lidar com estes profissionais
 
É preciso que os responsáveis pelo setor de Recursos Humanos das organizações compreendam que dificilmente poderão mudar estas pessoas, portanto, é necessário identificar estes profissionais problemáticos e fazer uma avaliação do nível de desajuste em seus comportamentos.
 
Deve-se pensar na possibilidade de manter estes profissionais dentro das empresas, entretanto, apenas se o nível de comprometimento for aceitável, e, mesmo assim, é preciso atenção, acompanhamento e até tratamento se necessário.
 
É preciso ter consciência que todos estes funcionários são extremamente trabalhosos para as organizações, e uma das consequências destes comportamentos é a ocorrência constante de conflitos e intrigas. A empresa não pode fazer "vista grossa" para esta situação, pelo contrário, deve administrar estes conflitos. Assim, evitará perder produtividade e talentos, pois muitos profissionais competentes não conseguirão conviver com eles, e buscarão sair da organização em função dos conflitos e intrigas causados pelos funcionários problemas.
 
Portanto, sugerimos que todas as empresas pensem neste problema como um assunto estratégico a ser resolvido. É possível buscar diversos tipos de soluções, seja adequando estas pessoas às funções mais compatíveis com seus comportamentos, seja sugerindo encaminhamento para um possível tratamento, seja desligando estas pessoas da corporação. A única atitude que não é passível de aceitação é a manutenção destes profissionais dentro das organizações, criando conflitos e prejudicando aos colegas de trabalho e à empresa como um todo.


 

"O mundo dos negócios não é para amadores e menos ainda para sábios de boteco"