segunda-feira, 22 de agosto de 2011

Ser filho ou filha de empresário não é um mar de rosas.

Quantas vezes você já sonhou com a morte de seu chefe? (Se foi mais do que três vezes mude de chefe, antes que aconteça uma desgraça.)

Agora, imagine este mesmo sonho na cabeça do filho de um grande empresário, onde o chefe é também o seu pai. Um sonho destes termina em dois anos de análise de divã na certa, sem muita chance de solução.
Veja este patético bilhete do filho de um empresário americano, antes de finalmente se suicidar.
"Pai, deixe-me brincar com empresas de minha criação.
Não me forces a tocar a sua empresa pois seria a nossa destruição."
Não tenha muita inveja de filhos de milionários, que a vida deles não é nada fácil, ao contrário do que se pensa. Basta olhar para a cara do Príncipe Charles para ver a infelicidade estampada. A situação de um filho com 45 anos, trabalhando na empresa do pai, não é muito diferente.
Por isto, "De pai para filho" é um lema cada vez mais difícil de se manter hoje em dia. As forças que existem para impedir a continuidade da empresa na família são inúmeras, e poucas serão as empresas que poderão manter esse lema e, ao mesmo tempo crescer como uma empresa sadia.
Isto não quer dizer que a empresa familiar é uma instituição fadada à extinção, pelo contrário. A proliferação de fontes de capital e financiamento tem auxiliado, como nunca, a criação de novos empresários que deverão ler este artigo a fim de não se desiludirem com os filhos que os seguirão, ou não.
Na empresa, a relação pai-filho é fundamental para a sua preservação. As relações entre pais e filhos já são complexas hoje em dia no contexto normal. Os filhos de hoje são mais bem informados, possuem uma maior gama de relações com outros adultos e, via de regra, são mais maduros. Os pais de hoje provêm de uma educação rígida, de um mundo em rápida mutação e de uma sociedade ocidental que não respeita os idosos como as culturas orientais.
Se reduzir o conflito de gerações já é difícil, imagine introduzir mais uma variável nessa relação: a de subordinado-patrão. Um pai patrão.
As forças que interagem contra uma relação adequada entre pai e filho são complexas. A literatura da relação pai e filho é vastíssima, a psicologia analítica está quase que exclusivamente baseada nela. Vamos restringir a quatro conceitos interessantes:

1. Aspirações do pai com relação a si mesmo.
2. Aspirações do pai com relação ao filho.
3. Aspirações do filho com relação a si mesmo.
4. Aspirações do pai com relação ao próprio ser.

A imagem que um pai faz de suas aspirações é denominada seu Ego Ideal. É a imagem de onde ele gostaria de chegar num futuro mais ou menos distante. Considerando a força de vontade do pai, que normalmente é elevada, na sua capacidade em montar um empreendimento, é razoável se supor que o pai possui um Ego Ideal bem definido e ambicioso. Ele sabe o que quer e seu desejo de chegar lá é bem forte. Tanto é que conseguiu.
Pouco tem sido pesquisado sobre a constituição psíquica do empresário em geral. Defini-lo como um agente econômico, maximizador de lucros ou um perseguidor do vil metal é uma explicação simples demais, da mesma forma que o são outras definições unidimensionais.
O empresário é, por excelência, um indivíduo que possui metas elevadas. Ele está constantemente redefinindo o seu ideal, colocando-o em níveis cada vez mais altos que então tenta alcançar. (Vamos ser honestos, se você tivesse 2 milhões de dólares: você se aposentaria numa ilha em Angra dos Reis ou arriscaria tudo para tentar conseguir 4 milhões de dólares?)
O indivíduo que opta pela segunda alternativa deve ter alguma outra motivação bastante forte que poucos de nós entendemos. Muitos chamariam este indivíduo de louco.
Isto explica porque tantos capitães de indústria têm tanta dificuldade em se aposentar, para o desespero de seus filhos com 55 anos. Isto significaria admitir derrota.
Erick Erikson, um psicólogo renomado da Universidade de Harvard, possui um modelo de desenvolvimento humano que ajuda a elucidar o pai-patrão.
Um dos estágios de desenvolvimento de interesse neste caso é o que ele chama de Integridade versus Desespero. É justamente o último estágio. Com a conscientização de que o fim da vida está próximo, ou o indivíduo se sente íntegro, isto é, sente que sua vida foi boa e bem aproveitada ou então se desespera. Desespera-se porque a esta altura percebe que a vida que lhe resta é pouca para fazer as grandes realizações que precisa para se realizar.
O empresário que se aposenta e vai viver numa casa de campo resolveu esse estágio plenamente. Está disposto a viver o resto de seus dias calmamente, cônscio de que chegou lá, foi um sucesso não material mas como ser humano. Por outro lado, um empresário que decide aos 78 anos, não se aposentar mas sim continuar e até iniciar um novo e vultoso empreendimento não se sente realizado apesar da idade. Aliás, está em grande perigo,bem como sua empresa, pois suas faculdades mentais e físicas estão lentamente se deteriorando, a sua vivacidade não é a mesma de outrora. Pior ainda, seus métodos de administração, valores e regras de bolso são antigos.
Se ele dependia destes últimos anos na direção da empresa ou de mais um empreendimento para, finalmente, justificar sua existência, há uma grande probabilidade de que morra como um homem psicologicamente fracassado.
Resolver o conflito Integridade X Desespero não é fácil. Alguns funcionários públicos são obrigados a enfrentá-lo por lei diante de uma aposentadoria compulsória. Outros são "aposentados" pelo Conselho de Administração.
Aposentadoria por idade é permitida aos 65 anos e em muitas empresas os colegas, os interesses e a política a tornam compulsória. Mas numa empresa familiar quem é que vai recomendar o pai a se aposentar? O filho? O genro? O contínuo? Nunca.
O filho já ouviu milhões de vezes da mãe, quando o pai não comparecia a dezenas de eventos importantes – para o filho bem entendido - que a empresa é a vida do velho, e sabe muito bem que uma aposentadoria significaria a morte do pai.
Pelo menos é o que dizem. E assim "papai" continua. E o analista do filho fatura mais três anos de análise. Pior para o filho. Pior para o pai. Ele nunca chegará a ter que enfrentar o conflito integridade X Desespero. Ele nunca procurará um “hobbie”, umas boas férias, outros interesses. E assim, vai postergando sua aposentadoria for falta do que fazer depois. Aí, a situação na empresa fica horrível.
O pai-patrão se torna ultra-autocrático, especialmente em relação ao subordinado filho. Megalomania é comum.
Um construtor de São Paulo confrontado com este conflito decidiu construir um conjunto de edifícios que despertaria “inveja” ao Portal do Morumbi. E nesta cartada lá se vai a fortuna e, às vezes, a empresa.
Em outra empresa, uma malharia, um filho reclama que “papai” tem uma tremenda necessidade de sentir-se importante. Rouba idéias do filho sem reconhecer o fato, elimina-o das decisões da empresa, reduz o campo de atribuições do filho, etc. O filho é percebido agora pelo pai como uma grande ameaça, não mais como um companheiro e aprendiz: mais um sinal de desespero.
Não há nada mais triste do que uma velhice confusa e sofrida.
Erros são constantemente atribuídos agora aos filhos, autoridade deixa de ser delegada e, muitas vezes, o pai reassume funções anteriormente partilhadas. E a data da aposentadoria é constantemente reconsiderada e adiada. A agonia do pai irá refletir seriamente no relacionamento inter-filhos. Onde existe mais de um filho trabalhando na empresa, sempre aparece, após a morte do pai, sentimento de culpa, e cada um irá responsabilizar o outro pela infelicidade, em vida, do pai. Mas, normalmente como o pai sempre oculta seus sentimentos, isso dificulta a percepção do problema.
O que o filho pode fazer? Praticamente nada. O problema é do relacionamento do pai consigo mesmo. Mas, podemos ficar atentos aos sinais que indicam a resolução satisfatória deste conflito. Alguns deles são:

1. Uma habilidade do pai-patrão de falar do passado como sendo uma época feliz e válida.
2. Referências a si mesmo como tendo conseguido o que queria.
3. Habilidade de falar sobre o futuro da vida limitada sem
remorsos.
A incapacidade do dono de uma empresa familiar enfrentar a sua aposentadoria é uma boa indicação para o profissional dar o fora.
A ausência desses sinais é uma boa indicação para dar o fora. Especialmente se você for um diretor profissional ou mesmo um funcionário menos graduado, que nada tem a ver com a família e os seus problemas. Infelizmente, um filho de uma empresa familiar nem sempre tem esta opção, a vida não é fácil para eles. Provavelmente quer compartilhar do sofrimento do pai neste conflito numa posição bastante incômoda - a de ser parcialmente responsável pela crise.
É sintomático de uma cultura desenvolvimentista evitar comentários sobre a morte e a velhice. Mas continuar calado numa empresa familiar também não é uma posição sensata.
Aspirações do pai com relação ao filho
A maioria dos pais deseja que seus filhos sejam mais bem sucedidos que eles mesmos. Desejar ao filho tudo que não se teve na infância e na juventude é um grande motivador do pai de família.
Especialmente para a classe de pequenos empresários advindos de imigrantes que chegaram neste país praticamente "com uma mão na frente e outra atrás". Desejar o melhor para o filho muitas vezes é motivo para querer o filho fora da empresa familiar, especialmente quando esta é pequena.
Numa pesquisa realizada entre filhos de empresários, constatou-se que esse desejo de melhoria era a principal razão pela qual a recusa por parte do filho de trabalhar na empresa familiar acabava sendo aceita com pouca resistência por parte do pai. Afinal, a empresa familiar era pequena e o desejo para o filho era de uma vida melhor, geralmente através de uma profissão nobre como advocacia, medicina, etc. Entre os entrevistados, muitos comentaram que o pai, certamente, nem permitiria que eles trabalhassem na empresa familiar.
O mesmo não ocorre com o filho de uma grande empresa familiar. A recusa de trabalhar para a empresa é vista como uma grande ameaça (especialmente para a mãe-futura viúva,e irmãs ainda solteiras).
Sonhar em ser violinista ou médico traz alvoroço no seio da família: Quem irá tocar o negócio na ausência do velho? Estatisticamente, o segundo filho de uma empresa familiar tem mais condições de seguir os seus próprios desígnios do que o primogênito. Tanto é que muitos seguem outras carreiras que não a do pai. Esta liberdade só é conquistada porém, a custa do sacrifício do primogênito. Portanto, se você quiser ser filho de empresário, tente nascer em segundo ou terceiro lugar.

Ser filho de empresário, só é divertido se você não for o primogênito.

Para aqueles que decidiam seguir a carreira de administrador de empresas, tornava-se óbvio para o filho, e também para os pais, que com esta carreira eles acabariam sendo treinados para empreendimentos muito maiores que a empresa familiar.
Mas, o que invariavelmente ocorre (e isso com todo pai e não somente o pai empresário) é que nossas aspirações em relação a nossos filhos não são constantes e variam com o tempo. Para o pai empresário, as aspirações de que o filho assuma um dia as rédeas da empresa familiar irão variar com o ritmo dos negócios. E isso é muito prejudicial para uma criança à procura de um modelo de identificação pessoal e que encontra nas atitudes do pai um modelo vacilante e inconstante.
Muitos empresários questionam a idéia do filho, um dia, assumir ou não a direção da empresa. Isso especialmente nos momentos iniciais e difíceis da empresa e que, muitas vezes, coincidem com os anos iniciais de formação da criança. Ela vê os planos futuros de sua carreira na empresa variarem com as oscilações do negócio familiar.
É por isso que muitos filhos consideram a empresa familiar um negócio arriscado e que deve ser evitado, muito embora possa ter atingido, aquela altura, uma sólida posição econômico-financeira. É curioso observar a escolha de carreiras profissionais de filhos de donos de empresas familiares. Muito embora pai e filho possam estar incertos em relação à época em que a sucessão na empresa se processará, raramente a escolha da profissão é feita numa área muito diversa daquela em que atua a empresa familiar, como Medicina, Veterinária, Biologia, etc.
Normalmente, a carreira profissional escolhida é Direito, Engenharia, Economia, etc., áreas que permitem uma carreira independente ao mesmo tempo em que mantém uma porta aberta para o ingresso na empresa familiar. Mas enquanto o pai acredita que com essa escolha ele mata dois coelhos com uma cajadada só, o filho, talvez sem saber, continua confuso em relação ao futuro.
Note-se que a profissão escolhida não é Administração de Empresas ou disciplina afim, uma carreira que mais ou menos define como sucessor do pai na empresa familiar, nem Medicina, que também define a não sucessão. Ficamos numa situação cômoda mas nebulosa que permite postergar o problema sucessório. E quando há o casamento, quase perfeito, entre a profissão e as necessidades da empresa familiar, torna-se ainda mais difícil a decisão de abandoná-la.
Ser administrador numa empresa qualquer é bem menos interessante e remunerador do que ser administrador em sua própria empresa.
Aspirações do filho para consigo
O maior problema de um filho numa empresa familiar é o seu esforço e habilidade para alcançar uma identidade própria.
A maturação de uma identidade própria, por várias razões, é um processo bem mais difícil para o membro de uma empresa familiar do que para outros indivíduos. Primeiramente, pela própria natureza e personalidade do pai empresário.
Ele é um indivíduo difícil de se vencer num diálogo de homem para homem; normalmente consegue vencer toda e qualquer discussão, o que é frustrante para o filho e péssimo para a formação de um caráter forte e sólido. E tentar a discussão numa segunda rodada também trará um resultado negativo. O pai é um especialista, cativante e insinuante e tem vários anos bem sucedidos em convencer outras pessoas a fazerem exatamente o que ele quer, e o pior - provavelmente o pai está com a razão em todas essas discussões.
Acontece que, contestar valores atuais faz parte da formação de um indivíduo em busca de uma identidade própria. O erro é a nossa interpretação desse comportamento. Ele é muito menos uma contestação do que uma experimentação com outros valores diferentes. Veste-se, por assim dizer, várias outras formas de se comportar, de encarar o mundo, etc. Olha-se no espelho e provavelmente descobre-se que o novo topete não fica bem, procura-se então outro penteado e, assim por diante, até encontrar, talvez, alguns anos mais tarde, uma identidade, uma vestimenta que agrade, e que felizmente não é tão diferente do que todos queriam. O jovem não está contestando, mas sim experimentando temporariamente. Somos nós, observadores do progresso, que rotulamos esse fato, injustamente, de "contestação", provocando uma desnecessária alienação do jovem e, muitas vezes, reforçando a idéia de contestação por nossa própria atitude.
Normalmente, terminada a fase de experimentação, vemos o jovem assumir padrões muito próximos aos do pai; aqueles mesmos padrões considerados pelo filho, não muito tempo atrás, de burgueses, alienados, reacionários, etc. Essa fase de experimentação seria muito mais rápida não fosse a natural ameaça que esse comportamento, tido como rebelde, traz aos pais e parentes.
Especialmente numa empresa familiar onde a rebeldia é encarada como extremamente perigosa aos interesses dos negócios da família, esse comportamento é imediatamente bloqueado e proibido pela família. Tanto isto é verdade, que existe uma notável diferença entre filhos primogênitos e filhos mais novos. Irmãos mais novos tendem a ser mais "rebeldes" que os primogênitos. Isto quer dizer que a família sentiu-se menos ameaçada com a rebeldia do mais novo. Permitiu-se a "excentricidade" do mais jovem mas nunca do primogênito. Este tende a ser mais enquadrado, mais em linha com o pensamento familiar e, geralmente, mais frustrado.
Portanto, é muito difícil para o filho experimentar o encontro com uma identidade própria. E quando não pode se rebelar de forma ostensiva, o faz, muitas vezes, de forma passiva. Coopera com relutância, faz tudo para que não dê certo, faz questão de ir mal nos estudos, etc., etc.
Um outro fator que dificulta a busca de uma identidade, de acordo com a opinião de vários entrevistados, é a relutância do pai em auxiliar o filho nessa procura. Segundo um entrevistado, ele se lembra do pai haver comentado uma única vez "que o filho era valioso para a empresa". Enquanto que uma promoção, numa empresa qualquer, seria recebida com orgulho paternal, numa empresa familiar a promoção dada ao filho é algo tirado do pai e é natural que o pai tenha sentimentos ambivalentes.
Muitos filhos descobrem que uma promoção numa empresa familiar tem que ser conquistada a "unhas e dentes", após uma longa briga, que geralmente o pai (ou ambos) saem perdedores, e este será o último a dar os parabéns.
Uma promoção no trabalho é um importante elemento na formação de uma identidade própria, uma importante conquista na área profissional, algo que recompensa os anos de estudo e cria um certo sentimento de orgulho próprio. Mas geralmente o filho de uma empresa familiar não tem essa satisfação.
E para piorar a situação, quem vai acreditar que aquela promoção é merecida e foi conquistada pela capacidade e não pela paternidade? O filho de um famoso Ministro brasileiro confessou que somente estudando fora do país pôde sentir, pela primeira vez, que suas conquistas eram próprias. Ninguém, nos Estados Unidos, conhecia seu pai e dessa forma o seu sucesso não poderia ser atribuído a favoritismo. Ser filho do dono não é fácil numa empresa familiar. Muitos descobrem que nunca serão sócios do empreendimento, nem tampouco subordinados, mas sim, eternos "filhos", uma posição, considerada por muitos, como bastante desconfortável. Sem falarmos dos problemas semelhantes dos "genros".
Um outro fenômeno que poderá ou não ocorrer é o sentimento de profunda incapacidade do filho; à medida que ele percebe a natureza do problema, sente-se incapaz de fazer alguma coisa para solucioná-lo. Inicialmente ele tenta superar o próprio pai, mas logo percebe como isso é difícil. Primeiramente, porque o pai é um elemento forte, dinâmico, esperto, conhecedor das "manhas" do negócio, mais vivido, e para piorar não dá permissão a qualquer movimento do filho neste sentido. Isto cria a frustrante imagem de "nunca serei como meu pai" ou "nunca serás como o seu pai" - frase provavelmente já dita a ele por inúmeras pessoas. Em segundo lugar, o próprio pai não o treinou da melhor forma para que pudesse ter alguma chance na disputa. Terceiro, superar o pai, ou mesmo tentar superar o pai, é "heresia" frontal contra a nossa cultura. Nessas condições, que chances tem o filho? Nenhuma.
A outra alternativa é também frustrante. Não competir, abandonar tudo, virar padre, médico ou coisa parecida. Primeiramente, a família nunca iria permitir.

“Será que você não pode esperar um pouquinho?"

“Afinal, um dia tudo será seu".
Outro estratagema comumente usado por um pai patrão, é gerar uma dependência, através de um salário que dificilmente o filho obteria numa empresa profissional. Qualquer grito de independência ou contestação, terá que ser avaliado agora contra a perda do poder monetário. Quem começou a vida tendo uma BMW, pensa duas vezes em largar a empresa que o proporciona.
Todos esses inúmeros problemas pesam contra a empresa familiar e, portanto, contra 99% das empresas brasileiras.
Isso não somente afeta a continuidade da empresa como aumenta o risco de crédito, de fornecimento de materiais, de estabilidade de emprego. Profissionalizar essas empresas não é a solução pois a maioria dos empresários entende como profissionalização, enviar os seus filhos para as escolas de Administração, e não contratar profissionais que não sejam membros da família.
Qual a solução de todos estes problemas?

Primeiro, entender a fundo os componentes psicológicos de toda esta trama. Pelo menos, para tornar a empresa familiar um pouco mais humana e sensata, para ambos - pais e filhos.
Segundo, entender um pouco mais dos sistemas de contabilidade e controladoria, que permitem multinacionais controlarem suas subsidiárias no Brasil sem ter um parente do acionista principal em cada posto importante.
São estes sistemas de controle que permitem às multinacionais não serem roubadas a torto e direito pelos executivos profissionais, o grande temor da família empresarial. São estes controles que permitem definir melhor a direção a longo prazo da empresa.
Se as multinacionais podem administrar suas subsidiárias a 10.000 quilômetros de distância, as famílias brasileiras podem seguramente controlar as suas próprias empresas a centenas de metros de distância, sem ter de colocar cada membro da família em cargos de confiança.

segunda-feira, 15 de agosto de 2011

Técnico Profissional



PREVISÃO, PROVISÃO, RESERVA E FUNDO


1 – Previsão
Numa empresa, o ato de prever, ainda que totalmente fundamentado, em seus registros contábeis, é efetuado extracontabilmente.
Portanto as previsões não fazem parte da terminologia contábil, mas servem, entre outras finalidades, para o cálculo estimado das Provisões para as exigibilidades e perdas no Ativo, cujos valores não sejam líquidos e certos.

Exemplos:

Previsão de Caixa
Previsão de Compras
Previsão de custo de Fabricação
Previsão de Resultados



2 – Provisão

As Provisões representam a estimativa de despesas e de perdas prováveis ( no Ativo )
pertinentes a determinado período em que incorrerem, no qual serão contabilizadas, e que serão pagas ou apuradas no próprio período ou em períodos subsequentes.
Assim temos:
a. Provisões para perdas no Ativo:
Provisão para perdas prováveis na realização de investimentos
Provisão para ajuste do custo dos bens do Ativo ao valor de mercado
b. Provisões para exigibilidades:
Provisão para gratificação à empregados
Provisão para férias e encargos
Provisão para 13º salário e encargos
Provisão para Contingências
Provisão para Imposto de Renda
Como se observa o termo “Provisão” é freqüentemente utilizado para o reconhecimento de autênticas despesas incorridas.

Vale lembrar que existem restrições fiscais quanto a dedutibilidade das Provisões, para efeito da determinação do Lucro Real. Atualmente, é admitida apenas a dedução da Provisão Para Férias e Encargos, Provisão Para 13º Salário e Encargos, além das Provisões Técnicas das Seguradoras ( Arts. 335 e 338 do RIR/99 ).



3 – Reserva

O Patrimônio Líquido, no Balanço Patrimonial, é composto de:
Capital Social
Reservas
Lucros ou Prejuízos Acumulados
As Reservas, por sua vez, dividem-se em:
a. Reservas de Capital
b. Reservas de Reavalição
c. Reservas de Lucros
a. Reservas de Capital
As Reservas de Capital não são oriundas das atividades operacionais da empresa.
Demonstram um umento do Patrimônio Líquido, constituído por contribuições ao Capital Social da empresa, recebidas de seus sócios ou acionistas ou, ainda, de terceiros, cuja capitalização não se formalizou juridicamente.
São consideradas Reservas de Capital:
1 – A contribuição do subscritor que ultrapassar o valor nominal e a parte do preço de emissão das ações sem valor nominal que ultrapassar a importância destinada à formação do Capital Social, inclusive nos casos de conversão de ações em debêntures ou partes beneficiárias.
2 – O produto da alienação de partes beneficiárias e bônus de subscrição.
3 – O prêmio recebido na emissão de debêntures.
4 – As doações e as subvenções para investimentos.
5 – O saldo da Correção Monetária do Capital Social realizado, enquanto não capitalizado ( lembrando que, a partir de 01/01/96, foi revogada a Correção Monetária das Demonstrações Financeiras, inclusive para fins societários – Lei 9.249/95; art. 4º ).
6 – Os incentivos fiscais representados pelo valor do Imposto de Renda que deixou de ser pago em decorrência de isenção ou redução do imposto.
As Reservas de Capital somente podem ser utilizadas para:
a. Absorção de prejuízos que ultrapassarem os lucros acumulados e as reservas de lucros.
b. Resgate, reembolso ou compra de ações.
c. Resgate de Partes Beneficiárias.
d. Incorporação ao Capital Social.
e. Pagamento de dividendos a ações preferenciais, com essa vantagem assegurada.
f. A Reserva de Capital constituída com o produto da venda de Partes Beneficiárias poderá ser destinada ao resgate desses títulos ( arts. 182 e 200 da Lei 6.404?76 ).


4 – Fundos

São bens financeiros que figuram no Ativo da empresa e representam disponibilidades, quando passíveis de movimentação imediata. Os Fundos também são constituídos por aplicações financeiras, quase sempre temporárias, cuja disponibilidade não é imediata.
Portanto, Fundo tem a característica de Ativo e não de Passivo ou de retificador do Ativo. Assim, não é apropriada a utilização, por exemplo, dos títulos:
Fundo de Depreciação
Fundo de Reserva.
Raramente as empresas com fins lucrativos classificam os valores a títulos de Fundos.

sexta-feira, 12 de agosto de 2011

Câmara aprova proibição de exportação de madeira não beneficiada

A Câmara aprovou na última quarta-feira (3) proposta que proíbe, por cinco anos, a exportação de madeira não beneficiada originária de floresta nativa. A medida está prevista no Projeto de Lei 2994/97, do deputado Jair Bolsonaro (PP-RJ)

Madeiras beneficiadas, de acordo com a proposta, são aquelas transformadas em vigas, pranchões, tábuas, lâminas ou outras formas de comercialização. Hoje, segundo o Instituto do Meio Ambiente e dos Recursos Naturais Renováveis (Ibama), é permitida a exportação de madeira não beneficiada. Para tanto, segundo o órgão, basta a emissão de licença.

Segundo Bolsonaro, essa proibição temporária seria um primeiro passo para que o País adote uma política eficiente de fiscalização de extração da madeira nativa. “A floresta amazônica é a última grande reserva de madeira tropical do planeta. As empresas que controlam o mercado internacional desse recurso já começaram a transferir suas operações para a região”, alertou.

Tramitação

A proposta já havia sido aprovada pelas comissões de Desenvolvimento Econômico, Indústria e Comércio; da Amazônia, Integração Nacional e de Desenvolvimento Regional; e de Defesa do Consumidor. Na última quarta-feira, ela foi aprovada também pela Comissão de Constituição e Justiça e de Cidadania. Como tramitou de forma conclusiva, ela segue para análise do Senado.

Revogação de regras contrárias

O relator na CCJ, Sarney Filho (PV-MA), afirmou que a proposta é constitucional e apresentou uma emenda ao texto, que foi aprovada pela comissão. A emenda apenas retira do projeto um artigo que revoga qualquer norma contrária à nova lei. Sarney Filho explicou que o texto deveria especificar as normas que serão revogadas.
 

Lucros astronômicos

Lucro da BRF Brasil Foods cresce 279% e companhia anuncia fábrica no Oriente Médio.

 
Investimento será de US$ 120 milhões. Início das operações está previsto para 2012.

 
São Paulo/SP
A BRF Brasil Foods vai construir uma fábrica de processados no Oriente Médio, nos Emirados Árabes Unidos. O projeto representa investimento da ordem de US$ 120 milhões, a serem aplicados em duas etapas: US$ 95 milhões na primeira fase e os restantes US$ 25 milhões na segunda.

A planta terá capacidade de produção de cerca de 80 mil toneladas/ano, quando estiver operando a plena carga. O início das operações está previsto para o final de 2012.

O Oriente Médio é estratégico dentro do processo de internacionalização da BRF e deverá se constituir num importante pólo para consolidar a posição de liderança da companhia, contribuindo para o fortalecimento das marcas, da distribuição e das vendas no mercado externo, além de alavancar o acesso a novos mercados.

A produção local de processados permitirá também oferecer flexibilidade e adaptação dos produtos às demandas regionais, assim como a ampliação do portfólio nos canais de food service e varejo, em especial de produtos como empanados, hambúrgueres, pizzas, industrializados e marinados.

Atualmente, o Oriente Médio representa 31,8% das exportações da BRF e a marca Sadia é considerada Top of Mind em vários países árabes. As marcas da companhia chegam aos Emirados Árabes Unidos, Arabia Saudita, Egito, Kwuait, Qatar e Baherein, Irã, Iraque, Jordânia, Líbano e tem forte presença também no Golfo Pérsico.


RESULTADOS

A BRF Brasil Foods fechou o primeiro semestre de 2011 com lucro líquido de R$ 881 milhões, valor 279% superior ante o mesmo período do ano anterior. A receita líquida somou R$ 12,3 bilhões , crescimento de 16%.

Os números foram apoiados pela expressiva performance operacional, especialmente nas exportações, e também beneficiados pela captura de sinergias. O EBITDA chegou a R$ 1,6 bilhão, atingindo margem de 13%.

O EBITDA gerado no 2º tri foi de R$ 785,9 milhões. Apesar da pressão provocada pelos custos de grãos, a margem EBITDA atingiu 12,5%, recorde para este período.

No 2º tri, o lucro líquido totalizou R$ 497,9 milhões, 190,4% acima na comparação com o exercício de 2010, influenciado pela soma de três fatores: bom desempenho operacional, apropriação de juros de capital e venda da unidade de Vila Anastácio, em São Paulo (antiga sede corporativa da Sadia). A receita líquida atingiu R$ 6,3 bilhões no trimestre, representando crescimento de 14%.

Com a aprovação da fusão, anunciada em 13 de julho último, a BRF vive uma nova fase e começa a executar plano de cerca de 200 ações para a adoção das melhores práticas, que vão orientar a atuação da companhia. O objetivo final desse processo é capturar as sinergias da fusão, que devem resultar numa economia de R$ 500 milhões ao ano, a partir de 2012, conforme já divulgado anteriormente.

“Estamos liberados para tocar o negócio. Ganhos de escala e escopo já estão acontecendo”, comenta Leopoldo Saboya, vice-presidente de Finanças, Administração e Relações com Investidores. “O fortalecimento da presença global da companhia trará benefícios significativos para a economia brasileira, em termos de geração de impostos, empregos e renda no Brasil”, acrescenta o executivo.

Saboya destaca que o compromisso da BRF é oferecer uma linha de produtos cada vez mais diversificada, de alta qualidade e preços acessíveis, a todas as classes de consumo, agregando maior valor aos acionistas.


MERCADO INTERNO

No 2º tri, a receita líquida no mercado interno apontou crescimento de 17,2% e chegou a R$ 3,7 bilhões, o que representa 58,8% do total da receita líquida da companhia no período. O destaque ficou por conta dos produtos processados, que tiveram receita 17,2% superior.

No segmento de carnes, o faturamento cresceu 24,8% e os volumes, 7,8%, reflexo da melhoria de mix de vendas e aumento de preços médios em torno de 12,4%. Foram comercializadas 464 mil toneladas.

Na categoria de lácteos, com um volume de vendas acima de 270 mil toneladas, a receita apresentou aumento de 13%.


MERCADO EXTERNO

O aumento substancial de custos e a contínua valorização do real frente ao dólar não inibiram o desempenho da operação internacional da BRF durante o 2º tri. A inovação implementada nos diversos mercados, o reposicionamento dos preços e das marcas tem impulsionado a retomada gradual das exportações.

No segmento de carnes, em razão do contínuo aquecimento da demanda mundial por proteína, a companhia conseguiu executar suas principais ações comerciais, garantindo rentabilidade acima do esperado, com crescimento de 9,3% em receita no período ante o 2º tri de 2010.

Já no 1º semestre, na composição da receita de R$ 5 bilhões alcançada no mercado externo, as participações mais expressivas foram do Oriente Médio (31,8%), Extremo Oriente (22,5%) e Europa (17,5%).

Fonte: BRF Brasil Foods

Petrobrás x Usineiros

Petrobras Biocombustível quer liderar produção de etanol em 2015.

A Petrobras, por meio da Petrobras Biocombustível, investirá US$ 2,5 bilhões na ampliação da produção de etanol e biodiesel entre 2011 e 2015. Este volume faz parte do total de US$ 4,1 bilhões destinados ao negócio de biocombustíveis, que prevê US$ 1,3 bilhão para logística do etanol e US$ 300 milhões para pesquisas nesse segmento. O Plano de Negócios da Petrobras prevê, ao todo, US$ 224,7 bilhões de investimentos nos próximos cinco anos.

O aumento da produção de etanol terá prioridade. Será investido US$ 1,9 bilhão, o que representa 76% do total para produção. A meta é chegar, com os sócios, a um volume de 5,6 bilhões de litros em 2015 e 12% de participação no mercado nacional. E, dessa forma, a subsidiária deve assumir a liderança no mercado nacional.

“Nossa prioridade será a ampliação da nossa capacidade de produção de etanol. Dessa forma, aumentamos em 30% nosso planejamento inicial de investimento em etanol”, ressaltou o presidente da Petrobras Biocombustível, Miguel Rossetto, durante entrevista coletiva sobre os investimentos da Companhia até 2015.

Cerca de 70% do volume de investimentos em etanol será voltado à produção, com a construção de novas usinas, destilarias, aumento da capacidade de moagem e renovação de canaviais. Os investimentos se darão, prioritariamente, a partir das sociedades já firmadas com as empresas Guarani, Nova Fronteira e Total Agroindústria Canavieira. “O perfil deste plano é mais voltado para a expansão de plantas novas. Estamos concluindo avaliações para ampliação de investimentos, em Goiás, na usina Nova Fronteira”, informou Rossetto.

Em relação ao segmento de biodiesel e de suprimento agrícola, cujos investimentos são da ordem de US$ 600 milhões, a empresa manterá, nos próximos anos, participação de cerca de 25% no mercado nacional, levando em consideração o crescimento orgânico da demanda de diesel e a vigência do B5 (5% de biodiesel adicionado ao diesel).

Com a recente aquisição de 50% da Bsbios em Passo Fundo, a Petrobras Biocombustível passou a contar com um parque produtivo formado por cinco usinas e capacidade para produzir cerca de 700 milhões de litros de biodiesel por ano. A empresa irá concentrar esforços nos empreendimentos no Estado do Pará: o projeto Pará, de implantação de usina para atender a região Norte, e o projeto Belém, de produção de green diesel em Portugal em parceria com a empresa portuguesa Galp.

Os dois projetos somam investimentos de R$ 884 milhões, geram atualmente 861 postos de trabalho e estão em fase de implantação da parte agroindustrial.

Na área de pesquisas para biocombustíveis, o investimento de US$ 300 milhões será destinado a avanços no desenvolvimento do etanol de segunda geração, o etanol celulósico, visando sua produção em escala industrial.

Também receberão incrementos a pesquisas para biocombustíveis de aviação, e o aprimoramento dos processos produtivos, com o objetivo de assegurar a vanguarda em sustentabilidade. “Estamos em fase de prospecção de tecnologia para produzirmos até 2015 o bio qav. Realizamos pesquisas a partir de duas rotas tecnológicas: uma utiliza o óleo vegetal como matéria prima, a outra a sacarose. ”, concluiu Rossetto.

Fonte: Petrobras

SUSTENTABILIDADE

Empresa economiza 540 bilhões de BTUs

Fonte: Environmental Leader - 11.08.2011
Estados Unidos - A fábrica da Du Pont em Orange, Texas, recebeu uma menção honrosa do American Chemistry Council (ACC, na sigla em inglês) pelas melhorias de eficiência energética que levaram a uma economia de cerca de 540 bilhões de BTUs. As operações industriais e de embalagens reduziram o consumo de energia o suficiente para abastecer 3,8 mil lares, assim como reduziram as emissões de gases do efeito estufa em 30 mil toneladas.

A planta atualizou o design de seus fornos de etileno para alcançar uma economia de mais de 67 milhões BTU/h. De acordo com a ACC, inovações como essas feitas pelos vencedores do seu prêmio de Eficiência Energética em 2010 resultam em uma economia anual de US$ 14,8 trilhões de BTUs. "Feitos como esses nos ajudam a auxiliar clientes que estejam procurando maneiras de reduzir seu impacto ambiental através de suas cadeias de valores", disse a diretora global de sustentabilidade da empresa, Shanna Moore.

"O mundo dos negócios não é para amadores e menos ainda para sábios de boteco"