sexta-feira, 12 de setembro de 2014

Quando dispensar um cliente que dá prejuízo   

                   
Já na entrada do estacionamento de visitas da construtora Westmid Builders, Jane Oldenburg indicou ao colega, Tommy Bamford, o homem que a dupla viera ver: era Steve Houghton, executivo de compras da Westmid. Steve estava à espera na frente da sede, já acenando para os dois. Jane acenou de volta para o amigo, conhecido de décadas. Tommy ficou na dele. Não estava nem um pouco animado com a visita.
— Ai, vamos — disse Jane, cutucando o colega. — Olha como ele é simpático!
Tommy era diretor da Egan & Sons, que fornecia portas e escadarias à Westmid havia 63 anos. Jane era gerente regional de vendas. Já fora do carro, os dois tiveram de esperar para poder atravessar a via de cascalho que cortava o lote da Westmid. Era incessante o fluxo de caminhões indo e vindo de canteiros de obras nos arredores de Birmingham, e até Londres. Mas Tommy sabia que, apesar do intenso vaivém naquela manhã de abril, a Westmid vinha sofrendo com a crise econômica no Reino Unido. Naquele ano, a empresa estava construindo metade do número de casas que tinha erguido durante a bolha recente do mercado. Com a queda brusca, a Westmid deixara de ser a maior cliente da Egan. Mas ainda tinha considerável poder. Demais, até.
— Que honra, receber uma delegação tão importante! — exclamou Steve. — Que tal uma volta pela empresa primeiro?
Jane, uma loira baixinha e despachada, o cabelo num corte joãozinho, concordou, toda animada. Já tinha visitado a empresa muitas vezes, é claro. Mas Tommy não. Steve foi tagarelando enquanto os três se deslocavam por entre galpões e instalações da empresa em um carrinho elétrico.
Jane jurara que uma visita à Westmid mudaria a opinião do colega sobre a empresa. Mas Tommy não conseguia tirar da cabeça o fato, descoberto havia pouco, de que a Egan vinha perdendo muito dinheiro com a Westmid: a relação entre o resultado operacional e as vendas era de 28% negativos. As duas empresas tinham tido uma relação harmônica durante décadas, mas Tommy achava seriamente que era hora de encerrá-la.
Durante o giro, Steve olhava de rabo de olho para Tommy. — Você está pálido —, disse a certa altura. — Será que é meu jeito de dirigir?
— Não se preocupe — disse Tommy. — Não sou de enjoar à toa.
 
Quanto custa atender o cliente
Fundada em Birmingham em 1908, a Egan & Sons não tinha nada de acomodada. Com três fábricas eficientes e três mil trabalhadores na folha, a empresa fora se reinventando até virar o que era hoje: uma fabricante inovadora de escadas modulares de aço e portas de fibra de vidro. Seu sistema de contabilidade, no entanto, seguia simples e tradicional. O problema só ficara aparente em meados da década de 2000, quando empresas chinesas começaram a invadir a ponta popular do mercado da Egan, corroendo seriamente a rentabilidade.
Com uma análise minuciosa, Tommy descobrira que o sistema de custeio impedia a empresa de enxergar bem as próprias operações: a Egan distribuía custos fixos da fábrica entre produtos (aplicando um percentual sobre custos diretos de mão de obra) e custos fixos da administração como um percentual das vendas. Com isso, era impossível saber com exatidão qual o custo de atender cada cliente ou de projetar e produzir todas as novidades que lançara no mercado ultimamente. Essa falta de controle e de transparência se estendia aos custos do maquinário especializado, usado só para certos produtos ou clientes.
Tommy, um ávido consumidor da literatura administrativa, queria que a Egan adotasse outra abordagem, a do custeio baseado em atividades, ou ABC. Com a ajuda da ala jovem do departamento financeiro, fora vender a ideia ao presidente da empresa, Wilfred Hammond, que aprovou a contratação de um consultor com vasta experiência no ABC. Tommy e o consultor tinham montado uma equipe que começou por identificar custos ligados a cada pedido de clientes, em todas as etapas: licitação, compra de matéria-prima, produção e entrega e faturamento e cobrança.
Com seis mil itens em catálogo e 2.500 clientes, a equipe tivera de digerir montanhas de dados. Mas o processo em si do ABC era simples: calcular o custo por hora (a capacidade) de recursos envolvidos em processos de vendas, produção, armazenamento, administração e distribuição e o tempo que cada pedido consumia em cada fase. Em pouco tempo, a equipe era capaz de dizer o custo de cada processo realizado para cada cliente e vincular tudo o que se abatia da receita — descontos, subsídios, promoções, devoluções — por cliente. Esses abatimentos, que somavam 12% do faturamento, no passado apareciam consolidados em um único item no relatório da contabilidade para cada cliente.
A certa altura, Hammond viera perguntar a Tommy por que o projeto estava demorando e custando tanto. Tommy dissera que tempo e esmero eram essenciais para produzir dados válidos, irrefutáveis — que servissem para a empresa iniciar uma conversa franca com os clientes menos rentáveis. Tommy também esperava identificar os mais rentáveis, para que gerentes de vendas da Egan pudessem ampliar e aprofundar o relacionamento com essa turma.
 
A arte e a ciência de racionalizar
O projeto do ABC demorou quatro meses para gerar as primeiras informações. E eram de chocar: 100% do lucro operacional da Egan vinha de apenas 1% dos itens no catálogo. Os 20% mais rentáveis geravam mais do que o dobro disso, mas o ganho extra era anulado por todos os produtos da empresa que não davam lucro — e que traziam perdas equivalentes a 120% do lucro. Com clientes, a história era parecida: o 1% mais rentável respondia por 100% dos lucros, enquanto os 10% no topo traziam quase que o dobro da cifra. Os 90% restantes ou empatavam ou subtraíam do resultado final.
Munido dessa informação, Hammond montou uma equipe para dar um jeito naquela imensidão de produtos e clientes deficitários. Em uma “reunião de racionalização de produtos”, a equipe classificou os itens que davam prejuízo em quatro categorias, de acordo com a medida a ser tomada: eliminar, recalcular preço, reformular ou deixar como estava (para produtos que tinham sido encomendados por clientes importantes ou que só vinham dando prejuízo devido a ineficiências em processos internos). Rapidinho, a empresa tinha um plano para eliminar ou modificar quase metade dos seis mil itens em catálogo.
Na sequência, Tommy presidiu uma “reunião de racionalização de clientes”. Sua expectativa era que gerasse um consenso parecido: que a Egan devia encerrar a relação com clientes que davam prejuízo, sobretudo com o 1% menos rentável — entre eles a Westmid. A perda acumulada com essa turma vinha comendo 40% do lucro da Egan.
Hammond estava viajando e não pôde ir à reunião, que acabou monopolizada por Jane. — Um cliente não é um item do catálogo, é um relacionamento — dissera a executiva. — Aí nesse meio tem conta nova, com tremendo potencial. Queremos mesmo encerrar uma relação dessas? E a Westmid? É verdade que nos últimos anos a relação foi difícil, mas a situação está melhorando. E a história que temos com eles? São 63 anos! Já tivemos um lucro espetacular com essa conta quando os tempos eram bons e eles não abandonaram a gente nem quando boa parte da clientela rumou para a China. Não dá para simplesmente largar um cliente desses por causa de um relatório de custos.
Tommy tentou defender sua tese, mas depois de ouvir o discurso de Jane o comitê foi incapaz de chegar a um acordo sobre o que fazer com toda aquela clientela que dava prejuízo.
Na parte da tarde, Jane apareceu na sala de Tommy. Depois de bater à porta, foi logo falando: — É sério o que eu disse sobre a Westmid. Eles estão aqui em Birmingham. Todo dia, no caminho para o trabalho, passo na frente da empresa. Eles sempre foram grandes parceiros. Acho inadmissível encerrar essa relação.
Longe de ser uma observadora imparcial, Jane tivera um papel instrumental na criação daquela “grande” parceria. Toda vez que a Westmid pedira a customização de produtos e serviços, descontos e outras exceções, fora Jane quem incentivara a Egan a dizer sim. Quanto mais a Egan vendia à Westmid, maior a comissão de Jane — para não falar do bônus anual e das viagens concedidas a vendedores com as maiores contas.
Tommy teve de se controlar para não dar a Jane os parabéns por ter transformado um dos clientes mais velhos da Egan em um dos menos rentáveis. Em vez disso, retrucou: — Nossa meta não devia ser vender o máximo de produtos humanamente possível a qualquer um que queira comprar. Devia ser lucrar em todo mercado no qual atuamos. Eu também tenho um carinho especial pela Westmid, mas a conta só dá prejuízo.
Tommy também avisou Jane que tinha falado por e-mail com Hammond sobre a incapacidade do comitê de chegar a um consenso e que o presidente pedira expressamente a opinião dele sobre o que fazer com os piores clientes, como a Westmid.
— Quando ele voltar, na semana que vem, já preciso ter uma resposta — disse Tommy.
— Então, vem comigo amanhã na visita à Westmid — sugeriu Jane. — Não dá para avaliar tudo aí detrás da mesa. A análise tem de ser em campo, também.
A contragosto, Tommy aceitou ir.
 
Os velhos intangíveis
— Não precisamos de chá — disse Tommy, já fazendo um sinal para o sujeito que trazia a bandeja. Não estava gostando daquela intimidade toda com Steve. Supostamente, nenhum cliente estava a par da iniciativa de racionalização, mas Tommy suspeitava que Jane já tinha avisando que a coisa estava perigando.
Assim que sentou, Steve adotou um ar de sinceridade. — Nós valorizamos muito a relação com a Egan — disse.
— A gente sabe — respondeu Tommy. Para ser sincero, se sentia meio mal por Steve. Não era culpa dele que a Egan adquirira o péssimo hábito de abrir exceções e de customizar produtos para a Westmid por uma fração do custo real e de despachar às pressas caminhões com meia carga só para a empresa poder cumprir seus prazos.
Jane entrou na conversa: — E nós também valorizamos o relacionamento com a Westmid.
Tommy a fitou contrariado, mas Jane prosseguiu: — Steve, conte ao Tommy sobre o projeto Sunderland.
— Ah, verdade — disse Steve, como se recordando o texto de um roteiro. — Então, estamos em negociação para construir um projeto residencial perto da rodovia A19.
Jane deu outra deixa: — E a feira do setor no mês passado?
— A feira, é verdade. Em Londres. Bom, só se falava nos fornecedores chineses. São bem impressionantes, é verdade. Muita gente comentando. Mas o presidente da Westmid fez um discurso falando das vantagens do relacionamento com fornecedores daqui mesmo. Ele leva muito a sério essa coisa de defender a indústria do Reino Unido, sabe? E a imprensa adorou.
— Às vezes, a gente não computa o benefício intangível do relacionamento com os clientes mais fiéis — disse Jane. — E tem esses showrooms, também.
Apanhou um folheto chamativo ali na mesa de Steve e o entregou a Tommy.
O executivo folheou o material, que trazia fotos de uma nova iniciativa da Westmid: uma rede de showrooms para decoradores em localizações nobres ao redor de Londres. Jane apontou para uma foto: — Nossas portas — disse ela.
— Por enquanto, essa é uma parte pequena das operações da Westmid — continuou a vendedora. — Mas tem tudo para crescer quando acabar a crise. Nossos produtos têm de estar nesses showrooms. Não é verdade?
Desta vez, Steve ficou calado. A pergunta era nitidamente destinada a Tommy.
O único barulho na sala de Steve era o de Tommy virando as pesadas páginas. O folheto tinha muitas fotos de portas da Egan — portas lindas, de alto padrão, com isolamento térmico, bandeiras de vidro para a entrada de luz e outros detalhes caros. Olhou para Jane. Tinha captado a mensagem: os showrooms da Westmid eram, de fato, um trunfo para a Egan, algo que Tommy não levara em conta.
Petulante, a expressão de Jane claramente dizia: “Some isso ao seu relatório, Tommy”.
 
Robert S. Kaplan é titular da cátedra Baker Foundation Professor da Harvard Business School, nos EUA. É autor de vários artigos publicados nestas páginas, incluindo “Sistema ABC: uma nova abordagem”, escrito com Steven R. Anderson (Novembro 2004).
 
RESPOSTAS
 
Não é de surpreender que o sistema de custeio baseado em atividades tenha deixado a Egan & Sons em polvorosa. Descobrir o verdadeiro custo de cada cliente e de cada item no catálogo pode transformar uma empresa. Mas são raras as que buscam essa informação.
Sistemas convencionais de custeio, que distribuem custos arbitrariamente entre produtos e clientes, quase sempre se equivocam. Executivos podem até dizer que sabem tintim por tintim quanto está sendo gasto, e com o quê, mas isso é só porque se confessarem a si mesmos que não sabem, vão acabar enlouquecendo. O resultado é que a maioria está fadada a tomar decisões equivocadas sobre tudo: sobre preços, sobre produtos a lançar, sobre o que deixar de fabricar.
Ao adotar o custeio baseado em atividades, a empresa é capaz de calcular o que ganha e o que perde com tudo ali dentro, incluindo os melhores e piores clientes. Mas nem com esses resultados em mão a solução se resume a fechar o foco nos melhores clientes e dispensar os piores. Tommy precisa entender que há uma grande margem de manobra entre manter o relacionamento com a Westmid e encerrá-lo completamente. É nessa zona que deveria se concentrar.
Primeiro, sugiro que vá ter uma conversa direta com Steve. Ao executivo de compras da Westmid, Tommy deve fazer, sem rodeios, a seguinte pergunta: “Você manteria a conta de um cliente que só está dando prejuízo?”. Steve com certeza vai entender o recado. Já que a maioria dos clientes quer evitar o tumulto de uma troca de fornecedor, é bem provável que perguntaria de volta: “O que podemos fazer para mudar nosso perfil de resultados e evitar que a Egan encerre o relacionamento?”.
Qual a solução para a Egan? Para começar, precisa convencer a Westmid a pagar mais por um punhado de mercadorias. Mas não é só. Quando minha empresa, a Elkay, confrontou um cliente nessas mesmas circunstâncias, vimos que esse cliente vinha pedindo produtos que fabricávamos em um lugar longe da sede do cliente. O que fizemos, então, foi ajudar essa empresa a migrar para produtos similares feitos em uma fábrica nossa ali perto. Também convencemos a empresa a mudar o mix de produtos, cujo foco eram itens populares. Com a nova ênfase em produtos mais bonitos, de margens e preço maiores, aumentou a geração de renda para a Elkay e para o cliente. O resultado foi dramático: o cliente deixou de ser uma sangria para nós.
Nesse sentido, a gerente de vendas da Egan, Jane, tem razão. Talvez faça sentido seguir trabalhando com um cliente ainda que no presente a relação não traga lucro. Na Elkay, é o que fazemos às vezes se estivermos tentando entrar em uma determinada região do país, se acharmos que o fato de o cliente trabalhar com nossos produtos ou nossa marca pode trazer algum benefício ou se acreditarmos que a situação do cliente vai melhorar mais à frente. Quando a empresa tem a paciência de mostrar a um cliente como melhorar o relacionamento com ela, o retorno vem lá na frente, na lealdade desse cliente. Esse ponto de vista às vezes se prova ingênuo? Pode ser. Mas é assim que optamos por agir.
Só temos a prerrogativa de optar por esse caminho porque a decisão é embasada: sabemos perfeitamente o quanto rende e o quanto custa cada um de nossos clientes e cada um de nossos produtos. Soa básico, mas entender de verdade os custos é um verdadeiro avanço para a maioria das empresas.
 
Timothy J. Jahnke é presidente da fabricante americana de móveis e metais para cozinha Elkay Manufacturing Company. Antes disso, dirigiu a divisão de produtos para o lar da Newell Rubbermaid.
 
 
Uma relação comercial deve ser boa para todas as partes envolvidas. Além de prejudicar o balanço de um fornecedor, um cliente que dá prejuízo pode produzir um efeito cascata, levando outros compradores a também exigir preços especiais, políticas de distribuição preferenciais e serviços adicionais.
Lembro da primeira vez em que disse a um grupo de executivos que a empresa não precisava manter necessariamente todo cliente. A resposta deles? “Precisamos de todos, deem ou não lucro, para poder distribuir os custos fixos.” Aos poucos, a ideia de dispensar clientes que só dão prejuízo foi ganhando aceitação, mas muitas empresas ainda resistem.
Não me interpretem mal: nunca se deve dispensar um cliente sem antes considerar a possível perda de benefícios estratégicos como capital da marca, participação de mercado e rede de indicações. Como observa Jane, a marca da Egan poderia receber um forte empurrão, sobretudo entre decoradores de alto nível, se seus produtos começarem a aparecer nos novos showrooms da Westmid.
Sem contar que, ao manter a Westmid, a Egan pode defender sua participação de mercado e manter à distância concorrentes, chineses ou não. A indicação da Westmid também pode ajudar a Egan em novos mercados e com novas categorias de cliente. É comum um fornecedor se concentrar no lado financeiro e simplesmente ignorar esses fatores estratégicos.
A Egan também devia averiguar que vantagens realmente interessam à Westmid. Vai ver que a entrega de última hora é essencial, mas que descontos são só a cereja do bolo. Se assim for, a Egan poderia melhorar a entrega e reduzir os descontos. Outra ideia seria cessar o fornecimento de itens comprados pela Westmid, mas que não dão lucro, e vender no lugar outros produtos, com uma equação econômica melhor.
Acordos de exclusividade também podem melhorar a rentabilidade. A Westmid aceitaria, por exemplo, que a Egan fosse a fornecedora exclusiva para um determinado percentual de qualquer novo negócio em um segmento forte como o de imóveis de alto padrão?
Às vezes, no entanto, é simplesmente impossível ter lucro com um cliente. Se a Westmid seguir exigindo as regalias que dão prejuízo à Egan, Tommy deve ser franco com Steve Houghton, sem chegar a dizer “Você está demitido” (o desfecho quase nunca é esse). Uma saída para o fornecedor é anunciar uma mudança drástica em termos, como um forte reajuste de preços. Certa vez, fui alvo dessa tática: quando percebeu que não estava ganhando dinheiro comigo, a firma que fazia a manutenção do meu jardim avisou que só continuaria se eu pagasse um valor muito maior — o que me obrigou a dispensá-la. Isso posto, subir preços pode simplesmente gerar antagonismo sem de fato resolver a situação.
E, claro, um cliente contrariado tende a reclamar, na internet e em outros lugares. Dado esse risco, a Egan devia ajudar a Westmid a entender exatamente onde a relação se desvirtuou e fazer de tudo a seu alcance para facilitar a transição desse cliente para outro fornecedor. No caso de produtos de alta tecnologia, isso talvez exija montar uma equipe de transição para minimizar a perda de produção ou eficiência da ex-cliente.
Após o rompimento, Jane irá resmungar e a receita vai cair. No final, contudo, Tommy ficará aliviado pela Egan ter virado a página. A eficiência da empresa vai subir e o pessoal de vendas terá mais tempo e dinheiro para se dedicar a conquistar clientes novos, que deem lucro. 
 
Jacquelyn S. Thomas é professora associada da Cox School of Business, nos EUA.
 

"O mundo dos negócios não é para amadores e menos ainda para sábios de boteco"