O foco da operação de uma empresa é a busca incessantemente pela
excelência operacional, procurando o equilíbrio a qualidade e o custo
dos produtos ou serviços. Em épocas de crise econômicas ou forte
concorrência de mercado a palavra de ordem é reduzir custos com a
manutenção da qualidade. Entretanto, se as ações forem isoladas poderá
causar a destruição da empresa. Desta forma, recomenda-se que qualquer
ação de redução de custos deve ter visibilidade corporativa e avaliação
de risco integrado.
São vários casos de redução de custos que podem inibir o crescimento
das empresas e gerar impacto negativo no médio e longo prazo. Um exemplo
é a centralização de serviços comuns em corporações com várias unidades
de negócios, os chamados serviços compartilhados (shared services).
Na teoria, compartilhar recursos reduz custos, aumenta a robustez dos
controles e padroniza os processos comuns na corporação. Isso é
verdadeiro se todas as unidades de negócios tiverem a mesma importância e
volume de receita na corporação. Entretanto, na prática, se existirem
unidades de negócios menores o compartilhamento de serviços pode matar
esses negócios.
Vamos pegar o exemplo da área de tecnologia da informação (TI)
operando dentro do modelo de serviços compartilhados. Uma grande
vantagem para as unidades menores de negócio é adquirir licenças de uso
de software com preços através de contratos corporativos que negociam
grandes volumes.
Agora vamos analisar a seguinte situação: uma unidade menor da
corporação precisa desenvolver um software para um novo negócio que
exige a alocação de 5 recursos da área de TI e que trará uma receita
adicional de 50% anual. Considerando que essa empresa tem uma receita
anual de R$50 milhões o ganho estimado será de R$25 milhões.
Um
resultado excepcional para a unidade de negócio.
Paralelamente, a área de TI recebe uma solicitação de uma grande
unidade de negócio para desenvolver um software que trará o aumento de
1% da sua receita anual e será necessário alocar os mesmos 5 recursos.
Considerando que a receita anual dessa unidade é de R$10 bilhões, o
resultado será o incremento de R$100 milhões.
A decisão lógica nesse caso é alocar os recursos para a unidade maior
que trará mais lucratividade para a corporação. Entretanto, essa
decisão lógica destrói a oportunidade da unidade menor de crescimento e
poderá decretar o fechamento da unidade menor por não atingir resultados
atraentes.
Neste caso, seria melhor a unidade menor ter a sua própria área de TI
e contratar serviços compatíveis com o tamanho da sua operação, mesmo
que isso significasse um aparente desperdício de recursos.
Uma das causas dessas distorções é que a contabilidade pelos serviços internos é feita por "rateio" e não através de "custeio" ABC (Activity based Costing).
O modelo de custeio ABC identifica claramente o impacto dos serviços em
cada produto, permitindo ações pontuais para redução de custos de forma
inteligente.
Outra causa para o problema é quando a empresa contrata uma
consultoria para redução de custos baseado em taxa de sucesso.
Obviamente, que a consultoria irá buscar todas as opções de redução de
custos, independente do impacto que trará para a receita da empresa.
Cabe à empresa desenvolver estudos paralelos para avaliar esses
impactos.
Uma forma de avaliar os impactos é utilizar o modelo BSC com o mapa estratégico de negócios e um processo de avaliação de risco.
