segunda-feira, 19 de outubro de 2015

Quer ser bem-sucedido? Faça menos, diz autor inglês
"Mais produtividade, menos estresse, mais alegria".
 
É com essa frase que o consultor inglês Greg McKeown resume as promessas da filosofia que batiza seu recente best-seller, “Essencialismo: A disciplinada busca por menos” (Editora Sextante, 2015).
O profissional "essencialista", explica McKeown, é aquele que vê claramente a diferença entre o desnecessário e o indispensável.
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A teoria soa simples: ao dizer “não” a tarefas irrelevantes, você investe toda a sua energia só naquilo que é essencial. Como resultado, o seu desempenho vai às alturas. 
A prática pode ser mais complicada, mas McKeown, nomeado um dos “Jovens Líderes Globais” pelo Fórum Econômico Mundial, procura viver o que prega.
 
Para escrever o livro, ele trabalhou por nove meses em “modo monge”, isolado num escritório privado no quintal de sua casa em Menlo Park, Califórnia.
 
“Escrevia sem distrações das 4 da manhã até o meio dia, mas fazia intervalos, dormia oito horas por noite, tinha tempo para os meus filhos. Foram meses muito felizes”, conta o autor.
A capacidade de se concentrar apenas no essencial, defende o britânico, é o segredo para o sucesso em um mundo hiperconectado e cada vez mais abarrotado de informações, opiniões e tarefas.
Em tempos de crise como o pensamento crítico pode ajudar?
 
Um executivo com boas habilidades de pensamento crítico, ao invés de imediatamente procurar por uma solução, vai à busca do que e por que o problema aconteceu. Isso não é fácil de fazer. Esse executivo consegue simular possibilidades de intervenção projetando consequências possíveis e então selecionando as alternativas que dão os melhores resultados.
Veja, por exemplo, a questão da crise econômica que se desenvolveu desde 2009: com menos dinheiro no mercado, existe menos estabilidade e menor previsibilidade quanto ao que está por vir, desafiando indivíduos a se tornarem mais empreendedores e visualizar novas oportunidades para geração de negócios.
A mudança necessária tem duas dimensões pois requer não apenas rever as políticas nas organizações, mas também reforçar o padrão de pensamento empreendedor nas pessoas. Isso significa conquistar maior autonomia, mais capacidade para pensamento independente, identificação e aprender por meio dos erros, assim como realização na habilidade de sugerir soluções inovadoras em situações ambíguas.
Um exemplo concreto da vantagem de pensar criticamente?
 
O escritor da Harvard Business Review, John Baldoni, dá um bom exemplo nesse sentido: um executivo comum pode identificar o superávit da produção como um problema que o pensador crítico deveria ver como uma oportunidade para renovar o processo de produzir algo novo e, podemos acrescentar, explorar novos mercados, testar outras aplicações e apresentações do mesmo produto.

segunda-feira, 5 de outubro de 2015

Liderança: Uma arte...!!!

O que nos faria líderes admirados e eficazes como Alexandre, o Grande?


Você tenta entender os outros antes de tentar fazer com que eles te entendam? Sabia que existe uma correlação forte entre o relacionamento que tem com seu pai e a maneira como constrói seu negócio? Entenda porque questões como essas são essenciais para você se tornar um líder eficaz.

A regra de ouro da reciprocidade — “trate os outros da mesma forma como gostaria de ser tratado” — é antiga e bem aceita. Mas, ela não é suficiente quando queremos alcançar o sucesso nos negócios e na vida. Isso porque o sucesso não tem a ver só com você: ele requer outros. Você precisa ajudar os outros a alcançarem os sonhos deles, se você quiser atingir o seu. Precisa se conectar às memórias e desejos deles. Sendo assim, a regra deveria ser mais parecida com “trate os outros da forma como eles gostariam de ser tratados por você” — que foi o que um sábio pai fez para escolher um mentor para seu filho há mais de 2300 anos.

Alexandre, o Grande, poderia ter sido um boêmio, divertindo-se com a sua habilidade física e beleza e adorado por aqueles atraídos por sua riqueza e poder. Contudo, seu pai, o rei Felipe, tinha outras expectativas, e chamou não um rei ou guerreiro, mas sim um filósofo famoso para instruir Alexandre. “Aristóteles”, o rei ordenou, “ensine meu filho a liderar”.

Levado ao grande salão, Aristóteles começou: “Se você não quer ser um tirano, saiba que os homens e mulheres fora das nossas fronteiras não são animais para serem abatidos e humilhados. Esse pensamento só leva a ressentimento, revoltas e guerra sem fim”.

 
“Lidere a partir do seu coração e mente, e ouça o coração e a mente deles”

 
Alexandre tinha trabalhado para se tornar um mestre da espada, mas Aristóteles o ensinou a ter gratidão e admiração, especialmente em relação a quem ele derrotou. “Ouça os povos que você conquista. Eles querem ser respeitados e ter sua sabedoria e sua história reconhecidas. Aprenda sobre a sua grandeza, seus deuses e seus costumes. Dessa forma, eles vão aprender a confiar em você”.

“Aprenda com os anciãos desses povos. Discuta sobre como eles podem prosperar no seu império. Eles vão levantar suas cabeças e abrir seus corações para construir um novo mundo com você. Eles serão gratos, e você vai ganhar a única verdadeira imortalidade que existe: a da vida que se somou a mais vida.”

Foi assim que Alexandre aprendeu sobre a liderança com Aristóteles: ethos, logos e pathos — caráter, lógica e compaixão —, não apenas a “lógica” (ou competência) manifesta pela espada. E era assim que esse bravo guerreiro agia. Ele largava a espada assim que terminava a conquista. Mostrava a tolerância e o respeito e era admirado — e até amado — por aqueles que vencia. Aos 33 anos, ele reinava sobre todo o mundo conhecido.

A história de Alexandre nos lembra de que a competência, a força e a inteligência são apenas a ficha para poder entrar no jogo. As pessoas respeitam a inteligência, o foco da maior parte da educação. Mas, como o ex-CEO da General Electric, Jack Welch, observou:

“Nós aprendemos a erguer a mão para responder cada pergunta. O problema é que a liderança e a construção de uma organização têm a ver é com ajudar outros a erguerem suas mãos e responderem a perguntas”.

Na minha experiência, o que distingue aqueles que alcançam posições de cúpula em uma estrutura organizacional ou constroem grandes organizações é a vontade de ajudar os outros a alcançarem seus objetivos. Eles ensinam, ouvem e desenvolvem pessoas.

No Calvert Investments, a maior família de fundos de investimento socialmente responsáveis do país, a CEO veterana Barbara Krumsiek administra 12,5 bilhões de dólares em quarenta fundos, liderando várias centenas de pessoas. Ela gosta de não ter tarefa em sua mesa, pois assim pode se ​​concentrar em reunir sua equipe e o trabalho nas mesas deles.

Barbara conhece sua equipe individualmente. Ela ajusta seus métodos de comunicação e motivação para cada pessoa. ”Temos pessoas inteligentes fazendo coisas fantásticas. É meu trabalho certificar que todos estejam sendo bem-cuidados. Para isso, eu me comunico com cada um da forma que melhor funciona para eles. Isso pode ser em papel, por e-mail, em particular ou em pequenos grupos”.

Barbara tolera um alto grau de discordância: “a cordialidade não significa que eu só vou tomar decisões que todos apoiam. O que é importante é que todo mundo sinta que foi ouvido e que eu comunique meus desejos e decisões para eles de forma a permitir-lhes ouvir o que estou dizendo do jeito mais eficiente”.

Como líder nos negócios e na vida, cada movimento seu — o que você faz (e não faz), o que você diz (e não diz), e como você faz e diz isso — são vistos e processados por outros. Quando minha sensível filha, Amanda, sofreu por estar tão longe de sua família quando seu avô faleceu, o que eu deveria ter feito? Eu não acho que um telefonema apressado, enquanto eu me preocupava mais com o que estava fazendo e sentindo do que com ela, comunicou o que eu, seu pai, queria.

E seja pagando o jantar — algo que meu pai e Marilyn sempre fizeram — ou dominando a conversa com o rabino, eu não honrei minha madrasta e a dor que ela devia estar sentindo por ter acabado de perder seu melhor amigo há mais de meio século. Eu aparecia uma vez por ano, mais ou menos, enquanto Marilyn dedicou sua vida ao meu pai. Ela estava perdida em suas lembranças, e eu era o único com quem ela poderia compartilhá-las naquele dia. Mas eu não me mostrei disponível.

Nós ficamos tão ocupados olhando para nosso próprio umbigo que é fácil nos esquecermos das necessidades dos outros e da nossa influência sobre eles.

Mas grandes empreendedores e grandes líderes não se esquecem. Industrialista, empreendedor, visionário social e pai de um império de 75 bilhões de dólares, Konosuke Matsushita era tão reverenciado no Japão como o Imperador. E era tão ocupado quanto. Mas ele sempre tinha tempo para ensinar seus executivos, dando o exemplo sobre a importância do cuidado e compaixão pelos outros e de ver através dos olhos de outra pessoa.

Um dia, Matsushita foi almoçar com seus executivos em um restaurante local de Osaka. Após a sua entrada, as pessoas pararam para reverenciar e reconhecer esse grande homem. Ele honrou as boas-vindas e se sentou em uma mesa escolhida pelo gerente.

Matsushita comeu apenas metade do que havia no prato. Ele chamou o chef, que apareceu em um instante, abalado. O grandioso balançou a cabeça e disse: “Eu achei que se você visse que eu só tinha comido metade da minha refeição, você pensaria que eu não havia gostado da comida ou da sua preparação. Mas nada poderia ser menos verdadeiro. A comida e preparação estavam excelentes. Eu só estou velho e não consigo comer tanto quanto costumava. Eu queria que você soubesse isso e queria te agradecer pessoalmente” (anedota retirada de Matsushita Leadership).

Você entende, antes de tentar ser entendido? Você tira um tempo para ouvir e aprender sobre os outros, ou está mais focado em sua própria agenda?

“Há dois tipos de pessoa no mundo: as que entram em uma sala e dizem ‘aqui estou eu’ e as que entram e dizem ‘aí está você’” - Abigail Van Buren

Mark Albion


Qual é o estágio do seu negócio (e que cuidados ele exige)?


As dores do crescimento são reais em qualquer estágio de uma empresa – mas onde focar sua atenção?

Ao identificar o estágio de “maturidade” da sua empresa, você poderá entender melhor os desafios que deverão ser enfrentados em cada fase, bem como as prioridades que deverão ser estabelecidas. A determinação destes fatores auxilia no desenvolvimento de um projeto de crescimento. O não reconhecimento deste momento pode levar os empreendedores a descrições precipitadas ou mesmo comprometer o crescimento e perpetuidade do negócio.

De uma maneira geral, existem quatro fases no desenvolvimento de uma empresa: (i) start up; (ii) emergente; (iii) em evolução e (iv) madura. A seguir, abordamos algumas das características de cada fase e os principais cuidados a serem tomados.

Start up ou empresa em estágio inicial

Empresas nesta fase têm como foco principal a sobrevivência. As decisões estão concentradas em uma ou poucas pessoas, geralmente o fundador. As metas e objetivos têm um horizonte de curto prazo. Nesta fase, um dos principais focos é a atração de talentos. A contabilidade está principalmente focada no atendimento das obrigações fiscais e tem pouca ou nenhuma conexão com a gestão do negócio. O fundador geralmente é a principal fonte de financiamento e seus bens são a principal garantia destes recursos.

Nesta fase, as principais armadilhas estão relacionadas a uma estrutura de capital e custo financeiro desalinhados com o prazo e retorno do negócio – por exemplo, fontes de financiamento caras e de curto prazo.

Emergentes ou em fase de inovação e crescimento

Superada a fase de sobrevivência, não menos do que um ano, a principal preocupação está com a estabilização do modelo de negócio e padronização dos processos de negócio. Agora há o envolvimento de clientes e fornecedores nas decisões, podendo ocorrer mudanças ou aperfeiçoamento do produto ou serviço.  A gestão do negócio passa a utilizar uma ferramenta de TI, ainda que não necessariamente alinhada com os números contábeis. O horizonte já considera metas e planos de médio prazo e o foco agora é a retenção de talentos. A contabilidade agora passa a ter um alinhamento com a tesouraria e já há um acesso ao financiamento via bancos de fomento.

Talvez aqui ocorra o primeiro estresse do modelo tributário. Conforme crescem suas operações, algumas decisões equivocadas geram um volume importante de contingências e podem comprometer a perpetuidade do modelo de negócio. Entre elas, dissolver a opção do sistema de tributação pelo Simples Nacional entre vários CNPJs ou contratar grande volume de PJs para evitar encargos trabalhistas são altamente contraindicados.

Em expansão ou estabelecidas

Neste momento, o relacionamento entre sócios e demais agentes passa a requerer uma governança corporativa, surgindo instrumentos como acordo de acionistas, de família, formação de comitês, dentre outros. Esta fase requer um plano de negócios mais elaborado, inclusive com a identificação e gestão dos riscos inerentes ao negócio. O aspecto pessoas, principalmente no que se refere ao desenvolvimento do seu potencial, adquire uma maior relevância. A visão de longo prazo e perpetuidade adquire um peso maior. Os instrumentos de financiamento se sofisticam e investidores privados, fundos de private equity ou investidor institucional passam a fazer parte do leque de opções de financiamento do crescimento.

Talvez este seja um dos momentos de maior estresse para o empreendedor que passa a ver seu empreendimento como um filho que chega à adolescência. Um erro comum é o de subestimar a capacidade de crescimento da empresa e ampliação de valor via a entrada de um investidor. Neste momento, a preparação passa a ter um peso maior. A avaliação da entrada de um investidor deve ser precedida de uma análise SWOT das principais fraquezas e oportunidades de ganho de valor antes da admissão deste novo sócio.

Maduras

O modelo de gestão e governança corporativa já se encontram consolidados. Já há um sistema de TI sofisticado e estratégico. A estratégia e plano de negócios estão bem definidos. Há um controle eficiente da operação e dos riscos. No RH, há um foco na retenção de talentos (programas de desenvolvimento). No capitulo também de governança, há a preparação da companhia para atendimento das obrigações regulatórias (balanços auditados). Nesta fase, é feita uma avaliação do acesso ao mercado de capitais.

Mesmo nesta fase há riscos associados. Independentemente do acesso ao mercado de capitais, o foco deve permanecer no crescimento e perpetuidade.

Já sabe mais ou menos em que estágio está seu negócio?

"Só tem uma coisa que não funciona de jeito nenhum na crise – continuar fazendo o que você fazia antes dela surgir".

"O mundo dos negócios não é para amadores e menos ainda para sábios de boteco"