ÉTICA E OPINIÃO EM AUDITORIA

A opinião do profissional, de qualquer ramo do conhecimento, pode compreender, essencialmente, distintas posições. O conflito de pareceres, pois, pode ocorrer, embora cada um esteja convicto de que sua ótica é a correta. No campo, todavia, das práticas ou tecnologias que se apoiam em conhecimentos científicos, tende a rarear-se a discórdia, embora ela não se elimine totalmente. Do ponto de vista ético, entretanto, a opinião precisa de definição para que possa merecer crédito perante terceiros. A auditoria, como uma tecnologia, no campo da Contabilidade, não foge a essas circunstâncias. A opinião do auditor deve obedecer a critérios puramente éticos e estes devem-se apoiar nas verdades científicas que a Contabilidade oferece.

NATUREZAS DE OPINIÕES

Em tese, a opinião resulta de juízos formados na mente de quem os emite. Ou seja, conhecimentos acumulados em nosso cérebro, permitem-nos especiais observações e conclusões, sob a ótica do que armazenamos em informações.

Quando a opinião é, todavia, profissional, demanda um enfoque específico.

Para um leigo, para o homem comum, o juízo sobre um fenômeno é formado apenas de elementos sensíveis ou emocionais, ou seja, é empírico; para um homem que possui estudos e conhece as relações que conduzem sempre a um determinado acontecimento, o juízo tem conotação científica, ou seja, fundamenta-se na verdade .

O conhecimento empírico produz, portanto, opiniões subjetivas, ou seja, vale só para uma pessoa ou um grupo de pessoas .

O conhecimento cientifico , entretanto, gera opiniões objetivas, válidas universalmente (em todas as partes e em todos os tempos) .

RESPONSABILIDADE E OPINIÃO

Quanto maior é a responsabilidade e tanto maior qualidade deve ter a opinião.

Há, pois, uma razão direta entre responsabilidade e opinião.

Cada ramo do conhecimento humano dedica-se, obviamente, a um objeto específico, mas, em cada um deles tem seu grau de importância.

A Contabilidade, estudando a riqueza das células sociais, sobre esta enunciando verdades de valor universal, responsabiliza os profissionais que a utilizam perante um número expressivo de pessoas.

A vida de uma pessoa, a vida de uma empresa, possuem, sob certos aspectos, o mesmo grau de importância.

A sociedade é feita de pessoas, mas, também é constituída de células sociais que envolvem pessoas e riquezas.

Se o contabilista é chamado a opinar sobre a validade de informações e de estados patrimoniais, precisa, ao emitir sua opinião, estribar-se na realidade, na verdade, sob a ótica de conhecimentos que já se consagraram através dos milênios.

Quando revisor de contas, o contador tem sua responsabilidade ampliada não só a quem solicita a opinião mas a muitos que dela vão igualmente utilizar-se .

CONFLITO DE OPINIÕES

Ocorreram, na prática, todos sabemos, sérios problemas que colocaram em dúvida a natureza da opinião dos revisores de contas.

Todos, também, conhecemos o grande número de processos que corre na Justiça contra importantes empresas de auditoria.

Tais processos somam bilhões de «euros».

Há mais de 20 anos o Senado dos Estados Unidos já lançava dúvidas sobre as opiniões emitidas por auditores, em um famoso processo que teve como relator o Senador Lee Metcalf.

O professor Abraham Briloff, da Universidade de Nova Iorque, na mesma época, e também a seguir, em livros (citados na bibliografia deste artigo) e depoimentos, denunciou todo um grande malabarismo que dominava a tarefa produtora da opinião.

Os conflitos evocados, tiveram por base a manipulação de normas e procedimentos em trabalhos, emitidos com invólucros oficiais, mas, sem consistência cientifica.

O maior parlamento dos Estados Unidos chegou à conclusão de que era de má qualidade a opinião dos revisores de contas e de má qualidade a informação contabilística.

Tudo isto ocorreu e tende a ocorrer sempre quando um conhecimento profissional se estriba apenas em aspectos formais, abandonando os essenciais e também quando não se preocupa com a pesquisa sobre a verdade ou se compromete em concluí-los.

O fato de existir uma norma contabilistica legal, uma norma oficial de entidade de classe ou governamental, não significa que o profissional deva aceitá-las de forma absoluta como base para sua opinião, embora seja obrigada a cumpri-la.

No Brasil, por exemplo, minhas opiniões conflitaram-se e ainda se conflitam com o que a Lei das Sociedades por ações impõe (tal lei foi copiada de uma entidade estadunidense, entidade esta duramente criticada pelo Senado dos estados Unidos) o que me levou sempre a ressalvar em meus pareceres a falsidade da mesma lei.

Jamais em meus pareceres afirmei que as situações de uma empresa eram as corretas, mas, apenas que seguiam o que obrigava a lei (e que no Brasil nos obriga a mentir).

Discordo e o fiz em vários artigos e livros, de normas de entidades estadunidenses, da própria IASC (que é filha daquelas), assim como do IFAC.

Para mim tais entidades possuem apenas um valor relativo.

Minha responsabilidade, no campo da ciência, não me permite assimilar normas encomendadas e nem aprovadas por grupos, sem que tenham tido a participação efetiva da elite da comunidade cientifica internacional.

Uma coisa é uma sociedade internacional que possa reunir todos os países do mundo e outra é uma sociedade que de fato reúne uma intelectualidade superior internacional.

O fato de uma sociedade ter associados de todo o mundo não a autoriza a falar em nome da ciência.

Sociedade como reunião de pessoas é uma coisa diferente de grupo associativo de cientistas e gênios de um conhecimento.

A Física, a Química, a Biologia etc. não construíram suas doutrinas e teorias baseadas em Sociedades de Física, Química ou Biologia, mas, em Galileu, Newton, Einstein, Fermi, Marconi, Curie etc.

Haverão, pois, sempre, conflitos de opiniões entre os que seguem o caminho da ciência e que tem por base a essência e os que se atrelam a normas e que têm tido por base quase sempre as formas evidenciadas , apenas , em costumes e usos ou em interesses particulares de grupos de Poder .

A ETICA E A OPINIÃO DO AUDITOR

Poderíamos, sem errar, admitir que um daltônico, ao afirmar que um objeto é amarelo, sendo, todavia, verde, não estivesse a mentir. Quando a opinião é subjetiva pode ser verdadeira para quem a emite, embora não o seja para as demais pessoas.

Os limites de opinar estão compreendidos na capacidade de cada um, mas, quando alguém reúne condições superiores de conhecimento, podemos afirmar, também, que existe qualidade de opinião, mesmo partindo de uma só pessoa.

Uma coisa é o conhecimento subjetivo e outra o é o objetivo.

A Contabilidade recebeu, ao longo dos milênios, contribuições valiosas de grandes inteligências, passando da condição empírica, subjetiva, àquela científica, objetiva.

Possuímos hoje um acervo imenso de conhecimentos que se gerou basicamente no mundo latino (quanto a doutrinas), também enriquecido pelos germânicos (deveras valiosos) e na parte pragmática por alguns poucos anglo saxões.

Não é sem fortes razões que podemos afirmar sobre nossa natureza cientifica, através de inúmeros teoremas e teorias elaboradas a respeito das transformações da riqueza das células sociais.

Tal condição nos impõe um comportamento específico, ou seja, nos leva ao dever ético (ver sobre a matéria meu livro de Ética Profissional) de usar a verdade conquistada em favor de terceiros, na emissão de nossa opinião.

Não se trata de cumprir o legal, o regulamentar, como dever de fazer apenas, mas, do que dentro de nós, intimamente, é despertado pelo amor à verdade.

Além de uma inclinação virtuosa o auditor deve ter vocação para a verdade, para que possa cumprir o dever ético.

Filosoficamente é, muitas vezes, difícil, estabelecer diferenças entre os conceitos de dever, vocação, instinto e sensibilidade ética (ver sobre a matéria nosso livro de Ética Profissional).

Nada disto, entretanto, deve fazer derivar a percepção de que a opinião de um revisor de contas ou auditor é sempre a de ter responsabilidade máxima, mesmo quando a expressão do que se tem a opinar é mínima.

Todos sabemos que existe uma tecnologia bem desenvolvida em auditoria, mas, também, não podemos negar que muita coisa está superada e que métodos antes tidos como bons não passam hoje de recursos deficientes perante as conquistas da tecnologia moderna .

Quando dispensar um cliente que dá prejuízo   

                   

Já na entrada do estacionamento de visitas da construtora Westmid Builders, Jane Oldenburg indicou ao colega, Tommy Bamford, o homem que a dupla viera ver: era Steve Houghton, executivo de compras da Westmid. Steve estava à espera na frente da sede, já acenando para os dois. Jane acenou de volta para o amigo, conhecido de décadas. Tommy ficou na dele. Não estava nem um pouco animado com a visita.

— Ai, vamos — disse Jane, cutucando o colega. — Olha como ele é simpático!

Tommy era diretor da Egan & Sons, que fornecia portas e escadarias à Westmid havia 63 anos. Jane era gerente regional de vendas. Já fora do carro, os dois tiveram de esperar para poder atravessar a via de cascalho que cortava o lote da Westmid. Era incessante o fluxo de caminhões indo e vindo de canteiros de obras nos arredores de Birmingham, e até Londres. Mas Tommy sabia que, apesar do intenso vaivém naquela manhã de abril, a Westmid vinha sofrendo com a crise econômica no Reino Unido. Naquele ano, a empresa estava construindo metade do número de casas que tinha erguido durante a bolha recente do mercado. Com a queda brusca, a Westmid deixara de ser a maior cliente da Egan. Mas ainda tinha considerável poder. Demais, até.

— Que honra, receber uma delegação tão importante! — exclamou Steve. — Que tal uma volta pela empresa primeiro?

Jane, uma loira baixinha e despachada, o cabelo num corte joãozinho, concordou, toda animada. Já tinha visitado a empresa muitas vezes, é claro. Mas Tommy não. Steve foi tagarelando enquanto os três se deslocavam por entre galpões e instalações da empresa em um carrinho elétrico.

Jane jurara que uma visita à Westmid mudaria a opinião do colega sobre a empresa. Mas Tommy não conseguia tirar da cabeça o fato, descoberto havia pouco, de que a Egan vinha perdendo muito dinheiro com a Westmid: a relação entre o resultado operacional e as vendas era de 28% negativos. As duas empresas tinham tido uma relação harmônica durante décadas, mas Tommy achava seriamente que era hora de encerrá-la.

Durante o giro, Steve olhava de rabo de olho para Tommy. — Você está pálido —, disse a certa altura. — Será que é meu jeito de dirigir?

— Não se preocupe — disse Tommy. — Não sou de enjoar à toa.

 

Quanto custa atender o cliente

Fundada em Birmingham em 1908, a Egan & Sons não tinha nada de acomodada. Com três fábricas eficientes e três mil trabalhadores na folha, a empresa fora se reinventando até virar o que era hoje: uma fabricante inovadora de escadas modulares de aço e portas de fibra de vidro. Seu sistema de contabilidade, no entanto, seguia simples e tradicional. O problema só ficara aparente em meados da década de 2000, quando empresas chinesas começaram a invadir a ponta popular do mercado da Egan, corroendo seriamente a rentabilidade.

Com uma análise minuciosa, Tommy descobrira que o sistema de custeio impedia a empresa de enxergar bem as próprias operações: a Egan distribuía custos fixos da fábrica entre produtos (aplicando um percentual sobre custos diretos de mão de obra) e custos fixos da administração como um percentual das vendas. Com isso, era impossível saber com exatidão qual o custo de atender cada cliente ou de projetar e produzir todas as novidades que lançara no mercado ultimamente. Essa falta de controle e de transparência se estendia aos custos do maquinário especializado, usado só para certos produtos ou clientes.

Tommy, um ávido consumidor da literatura administrativa, queria que a Egan adotasse outra abordagem, a do custeio baseado em atividades, ou ABC. Com a ajuda da ala jovem do departamento financeiro, fora vender a ideia ao presidente da empresa, Wilfred Hammond, que aprovou a contratação de um consultor com vasta experiência no ABC. Tommy e o consultor tinham montado uma equipe que começou por identificar custos ligados a cada pedido de clientes, em todas as etapas: licitação, compra de matéria-prima, produção e entrega e faturamento e cobrança.

Com seis mil itens em catálogo e 2.500 clientes, a equipe tivera de digerir montanhas de dados. Mas o processo em si do ABC era simples: calcular o custo por hora (a capacidade) de recursos envolvidos em processos de vendas, produção, armazenamento, administração e distribuição e o tempo que cada pedido consumia em cada fase. Em pouco tempo, a equipe era capaz de dizer o custo de cada processo realizado para cada cliente e vincular tudo o que se abatia da receita — descontos, subsídios, promoções, devoluções — por cliente. Esses abatimentos, que somavam 12% do faturamento, no passado apareciam consolidados em um único item no relatório da contabilidade para cada cliente.

A certa altura, Hammond viera perguntar a Tommy por que o projeto estava demorando e custando tanto. Tommy dissera que tempo e esmero eram essenciais para produzir dados válidos, irrefutáveis — que servissem para a empresa iniciar uma conversa franca com os clientes menos rentáveis. Tommy também esperava identificar os mais rentáveis, para que gerentes de vendas da Egan pudessem ampliar e aprofundar o relacionamento com essa turma.

 

A arte e a ciência de racionalizar

O projeto do ABC demorou quatro meses para gerar as primeiras informações. E eram de chocar: 100% do lucro operacional da Egan vinha de apenas 1% dos itens no catálogo. Os 20% mais rentáveis geravam mais do que o dobro disso, mas o ganho extra era anulado por todos os produtos da empresa que não davam lucro — e que traziam perdas equivalentes a 120% do lucro. Com clientes, a história era parecida: o 1% mais rentável respondia por 100% dos lucros, enquanto os 10% no topo traziam quase que o dobro da cifra. Os 90% restantes ou empatavam ou subtraíam do resultado final.

Munido dessa informação, Hammond montou uma equipe para dar um jeito naquela imensidão de produtos e clientes deficitários. Em uma “reunião de racionalização de produtos”, a equipe classificou os itens que davam prejuízo em quatro categorias, de acordo com a medida a ser tomada: eliminar, recalcular preço, reformular ou deixar como estava (para produtos que tinham sido encomendados por clientes importantes ou que só vinham dando prejuízo devido a ineficiências em processos internos). Rapidinho, a empresa tinha um plano para eliminar ou modificar quase metade dos seis mil itens em catálogo.

Na sequência, Tommy presidiu uma “reunião de racionalização de clientes”. Sua expectativa era que gerasse um consenso parecido: que a Egan devia encerrar a relação com clientes que davam prejuízo, sobretudo com o 1% menos rentável — entre eles a Westmid. A perda acumulada com essa turma vinha comendo 40% do lucro da Egan.

Hammond estava viajando e não pôde ir à reunião, que acabou monopolizada por Jane. — Um cliente não é um item do catálogo, é um relacionamento — dissera a executiva. — Aí nesse meio tem conta nova, com tremendo potencial. Queremos mesmo encerrar uma relação dessas? E a Westmid? É verdade que nos últimos anos a relação foi difícil, mas a situação está melhorando. E a história que temos com eles? São 63 anos! Já tivemos um lucro espetacular com essa conta quando os tempos eram bons e eles não abandonaram a gente nem quando boa parte da clientela rumou para a China. Não dá para simplesmente largar um cliente desses por causa de um relatório de custos.

Tommy tentou defender sua tese, mas depois de ouvir o discurso de Jane o comitê foi incapaz de chegar a um acordo sobre o que fazer com toda aquela clientela que dava prejuízo.

Na parte da tarde, Jane apareceu na sala de Tommy. Depois de bater à porta, foi logo falando: — É sério o que eu disse sobre a Westmid. Eles estão aqui em Birmingham. Todo dia, no caminho para o trabalho, passo na frente da empresa. Eles sempre foram grandes parceiros. Acho inadmissível encerrar essa relação.

Longe de ser uma observadora imparcial, Jane tivera um papel instrumental na criação daquela “grande” parceria. Toda vez que a Westmid pedira a customização de produtos e serviços, descontos e outras exceções, fora Jane quem incentivara a Egan a dizer sim. Quanto mais a Egan vendia à Westmid, maior a comissão de Jane — para não falar do bônus anual e das viagens concedidas a vendedores com as maiores contas.

Tommy teve de se controlar para não dar a Jane os parabéns por ter transformado um dos clientes mais velhos da Egan em um dos menos rentáveis. Em vez disso, retrucou: — Nossa meta não devia ser vender o máximo de produtos humanamente possível a qualquer um que queira comprar. Devia ser lucrar em todo mercado no qual atuamos. Eu também tenho um carinho especial pela Westmid, mas a conta só dá prejuízo.

Tommy também avisou Jane que tinha falado por e-mail com Hammond sobre a incapacidade do comitê de chegar a um consenso e que o presidente pedira expressamente a opinião dele sobre o que fazer com os piores clientes, como a Westmid.
— Quando ele voltar, na semana que vem, já preciso ter uma resposta — disse Tommy.

— Então, vem comigo amanhã na visita à Westmid — sugeriu Jane. — Não dá para avaliar tudo aí detrás da mesa. A análise tem de ser em campo, também.

A contragosto, Tommy aceitou ir.

 

Os velhos intangíveis

— Não precisamos de chá — disse Tommy, já fazendo um sinal para o sujeito que trazia a bandeja. Não estava gostando daquela intimidade toda com Steve. Supostamente, nenhum cliente estava a par da iniciativa de racionalização, mas Tommy suspeitava que Jane já tinha avisando que a coisa estava perigando.

Assim que sentou, Steve adotou um ar de sinceridade. — Nós valorizamos muito a relação com a Egan — disse.

— A gente sabe — respondeu Tommy. Para ser sincero, se sentia meio mal por Steve. Não era culpa dele que a Egan adquirira o péssimo hábito de abrir exceções e de customizar produtos para a Westmid por uma fração do custo real e de despachar às pressas caminhões com meia carga só para a empresa poder cumprir seus prazos.

Jane entrou na conversa: — E nós também valorizamos o relacionamento com a Westmid.

Tommy a fitou contrariado, mas Jane prosseguiu: — Steve, conte ao Tommy sobre o projeto Sunderland.

— Ah, verdade — disse Steve, como se recordando o texto de um roteiro. — Então, estamos em negociação para construir um projeto residencial perto da rodovia A19.

Jane deu outra deixa: — E a feira do setor no mês passado?

— A feira, é verdade. Em Londres. Bom, só se falava nos fornecedores chineses. São bem impressionantes, é verdade. Muita gente comentando. Mas o presidente da Westmid fez um discurso falando das vantagens do relacionamento com fornecedores daqui mesmo. Ele leva muito a sério essa coisa de defender a indústria do Reino Unido, sabe? E a imprensa adorou.

— Às vezes, a gente não computa o benefício intangível do relacionamento com os clientes mais fiéis — disse Jane. — E tem esses showrooms, também.

Apanhou um folheto chamativo ali na mesa de Steve e o entregou a Tommy.
O executivo folheou o material, que trazia fotos de uma nova iniciativa da Westmid: uma rede de showrooms para decoradores em localizações nobres ao redor de Londres. Jane apontou para uma foto: — Nossas portas — disse ela.

— Por enquanto, essa é uma parte pequena das operações da Westmid — continuou a vendedora. — Mas tem tudo para crescer quando acabar a crise. Nossos produtos têm de estar nesses showrooms. Não é verdade?

Desta vez, Steve ficou calado. A pergunta era nitidamente destinada a Tommy.

O único barulho na sala de Steve era o de Tommy virando as pesadas páginas. O folheto tinha muitas fotos de portas da Egan — portas lindas, de alto padrão, com isolamento térmico, bandeiras de vidro para a entrada de luz e outros detalhes caros. Olhou para Jane. Tinha captado a mensagem: os showrooms da Westmid eram, de fato, um trunfo para a Egan, algo que Tommy não levara em conta.

Petulante, a expressão de Jane claramente dizia: “Some isso ao seu relatório, Tommy”.

 

Robert S. Kaplan é titular da cátedra Baker Foundation Professor da Harvard Business School, nos EUA. É autor de vários artigos publicados nestas páginas, incluindo “Sistema ABC: uma nova abordagem”, escrito com Steven R. Anderson (Novembro 2004).

 

RESPOSTAS

 

Não é de surpreender que o sistema de custeio baseado em atividades tenha deixado a Egan & Sons em polvorosa. Descobrir o verdadeiro custo de cada cliente e de cada item no catálogo pode transformar uma empresa. Mas são raras as que buscam essa informação.

Sistemas convencionais de custeio, que distribuem custos arbitrariamente entre produtos e clientes, quase sempre se equivocam. Executivos podem até dizer que sabem tintim por tintim quanto está sendo gasto, e com o quê, mas isso é só porque se confessarem a si mesmos que não sabem, vão acabar enlouquecendo. O resultado é que a maioria está fadada a tomar decisões equivocadas sobre tudo: sobre preços, sobre produtos a lançar, sobre o que deixar de fabricar.

Ao adotar o custeio baseado em atividades, a empresa é capaz de calcular o que ganha e o que perde com tudo ali dentro, incluindo os melhores e piores clientes. Mas nem com esses resultados em mão a solução se resume a fechar o foco nos melhores clientes e dispensar os piores. Tommy precisa entender que há uma grande margem de manobra entre manter o relacionamento com a Westmid e encerrá-lo completamente. É nessa zona que deveria se concentrar.

Primeiro, sugiro que vá ter uma conversa direta com Steve. Ao executivo de compras da Westmid, Tommy deve fazer, sem rodeios, a seguinte pergunta: “Você manteria a conta de um cliente que só está dando prejuízo?”. Steve com certeza vai entender o recado. Já que a maioria dos clientes quer evitar o tumulto de uma troca de fornecedor, é bem provável que perguntaria de volta: “O que podemos fazer para mudar nosso perfil de resultados e evitar que a Egan encerre o relacionamento?”.

Qual a solução para a Egan? Para começar, precisa convencer a Westmid a pagar mais por um punhado de mercadorias. Mas não é só. Quando minha empresa, a Elkay, confrontou um cliente nessas mesmas circunstâncias, vimos que esse cliente vinha pedindo produtos que fabricávamos em um lugar longe da sede do cliente. O que fizemos, então, foi ajudar essa empresa a migrar para produtos similares feitos em uma fábrica nossa ali perto. Também convencemos a empresa a mudar o mix de produtos, cujo foco eram itens populares. Com a nova ênfase em produtos mais bonitos, de margens e preço maiores, aumentou a geração de renda para a Elkay e para o cliente. O resultado foi dramático: o cliente deixou de ser uma sangria para nós.

Nesse sentido, a gerente de vendas da Egan, Jane, tem razão. Talvez faça sentido seguir trabalhando com um cliente ainda que no presente a relação não traga lucro. Na Elkay, é o que fazemos às vezes se estivermos tentando entrar em uma determinada região do país, se acharmos que o fato de o cliente trabalhar com nossos produtos ou nossa marca pode trazer algum benefício ou se acreditarmos que a situação do cliente vai melhorar mais à frente. Quando a empresa tem a paciência de mostrar a um cliente como melhorar o relacionamento com ela, o retorno vem lá na frente, na lealdade desse cliente. Esse ponto de vista às vezes se prova ingênuo? Pode ser. Mas é assim que optamos por agir.

Só temos a prerrogativa de optar por esse caminho porque a decisão é embasada: sabemos perfeitamente o quanto rende e o quanto custa cada um de nossos clientes e cada um de nossos produtos. Soa básico, mas entender de verdade os custos é um verdadeiro avanço para a maioria das empresas.

 

Timothy J. Jahnke é presidente da fabricante americana de móveis e metais para cozinha Elkay Manufacturing Company. Antes disso, dirigiu a divisão de produtos para o lar da Newell Rubbermaid.

 

 

Uma relação comercial deve ser boa para todas as partes envolvidas. Além de prejudicar o balanço de um fornecedor, um cliente que dá prejuízo pode produzir um efeito cascata, levando outros compradores a também exigir preços especiais, políticas de distribuição preferenciais e serviços adicionais.

Lembro da primeira vez em que disse a um grupo de executivos que a empresa não precisava manter necessariamente todo cliente. A resposta deles? “Precisamos de todos, deem ou não lucro, para poder distribuir os custos fixos.” Aos poucos, a ideia de dispensar clientes que só dão prejuízo foi ganhando aceitação, mas muitas empresas ainda resistem.

Não me interpretem mal: nunca se deve dispensar um cliente sem antes considerar a possível perda de benefícios estratégicos como capital da marca, participação de mercado e rede de indicações. Como observa Jane, a marca da Egan poderia receber um forte empurrão, sobretudo entre decoradores de alto nível, se seus produtos começarem a aparecer nos novos showrooms da Westmid.

Sem contar que, ao manter a Westmid, a Egan pode defender sua participação de mercado e manter à distância concorrentes, chineses ou não. A indicação da Westmid também pode ajudar a Egan em novos mercados e com novas categorias de cliente. É comum um fornecedor se concentrar no lado financeiro e simplesmente ignorar esses fatores estratégicos.

A Egan também devia averiguar que vantagens realmente interessam à Westmid. Vai ver que a entrega de última hora é essencial, mas que descontos são só a cereja do bolo. Se assim for, a Egan poderia melhorar a entrega e reduzir os descontos. Outra ideia seria cessar o fornecimento de itens comprados pela Westmid, mas que não dão lucro, e vender no lugar outros produtos, com uma equação econômica melhor.

Acordos de exclusividade também podem melhorar a rentabilidade. A Westmid aceitaria, por exemplo, que a Egan fosse a fornecedora exclusiva para um determinado percentual de qualquer novo negócio em um segmento forte como o de imóveis de alto padrão?

Às vezes, no entanto, é simplesmente impossível ter lucro com um cliente. Se a Westmid seguir exigindo as regalias que dão prejuízo à Egan, Tommy deve ser franco com Steve Houghton, sem chegar a dizer “Você está demitido” (o desfecho quase nunca é esse). Uma saída para o fornecedor é anunciar uma mudança drástica em termos, como um forte reajuste de preços. Certa vez, fui alvo dessa tática: quando percebeu que não estava ganhando dinheiro comigo, a firma que fazia a manutenção do meu jardim avisou que só continuaria se eu pagasse um valor muito maior — o que me obrigou a dispensá-la. Isso posto, subir preços pode simplesmente gerar antagonismo sem de fato resolver a situação.

E, claro, um cliente contrariado tende a reclamar, na internet e em outros lugares. Dado esse risco, a Egan devia ajudar a Westmid a entender exatamente onde a relação se desvirtuou e fazer de tudo a seu alcance para facilitar a transição desse cliente para outro fornecedor. No caso de produtos de alta tecnologia, isso talvez exija montar uma equipe de transição para minimizar a perda de produção ou eficiência da ex-cliente.

Após o rompimento, Jane irá resmungar e a receita vai cair. No final, contudo, Tommy ficará aliviado pela Egan ter virado a página. A eficiência da empresa vai subir e o pessoal de vendas terá mais tempo e dinheiro para se dedicar a conquistar clientes novos, que deem lucro. 

 

Jacquelyn S. Thomas é professora associada da Cox School of Business, nos EUA.

 

Cai a exigência das certidões negativas nas Juntas Comerciais

A medida vai possibilitar a baixa de CNPJ na hora. Estima-se que hoje, no Brasil, existam mais de um milhão de registros empresariais inativos

publicado: 11/09/2014 11h29 última modificação: 11/09/2014 11h36

Brasília, 11/9/2014 – A partir de hoje (11), as empresas estão dispensadas de apresentar nas juntas comerciais certidões negativas de débitos tributários, previdenciários e trabalhistas.  Com isso, elas passam a  pedir a baixa de seus registros e inscrições imediatamente após o encerramento das suas operações. Caso sejam identificados débitos tributários nas empresas encerradas, os sócios serão responsabilizados como já previsto na regra atual.

A medida foi estabelecida por meio das Instruções Normativas 25 e 26 do Departamento de Registro Empresarial e Integração (DREI) da Secretaria da Micro e Pequena Empresa (SMPE). A nova norma é baseada na Lei 147/2014, e tem como objetivo simplificar o registro nas Juntas Comerciais de todo o Brasil.

Além da baixa, as certidões não serão mais obrigatórias nas operações de extinção, redução de capital, cisão total ou parcial, incorporação, fusão transformação, transferência do controle de cotas e desmembramento. Antes da nova lei, a dispensa de certidões para a baixa de empresas somente era garantida após o prazo de um ano de inatividade.

Para o ministro da Secretaria da Micro e Pequena Empresa, Guilherme Afif Domingos, a medida é um grande avanço em um País onde o fechamento de empresas é considerado impossível. “Temos cerca de um milhão de CNPJs inativos que não são fechados por conta da má burocracia. Sem a exigência da certidão, vamos encerrar as empresas na hora. Inclusive isso já será possível no Distrito Federal a partir do dia 25 de setembro. E estamos trabalhando para que essa operação se estenda para todo o Brasil o mais breve possível”, destacou.

Em 2013, as Juntas Comerciais processaram mais 1,6 milhão de alterações e 200 mil baixas de empresas. A dispensa de certidões diminui a burocracia e reduz custos para os empreendedores, além de agilizar o atendimento das suas demandas pela simplificação da análise nos órgãos de registro.

 

Confira aqui a publicação das portarias 25 e 26 no Diário Oficial da União de hoje.

Por Daniel Lansky.

O ESPERADO

 "Vendedoras de energia", Light e Cesp veem lucro mais que dobrar no 1º trimestre de 2014.

O brasileiro esta mesmo marcado para sustentar as eternas inconsequências pela vaga gestão do poder publico. A desculpa desta vez esta sendo a falta de chuva, mas como explicar, então, o lucro das empresas de energia dobrarem? Não se tem muito que explicar, na verdade. O brasileiro só continua a pagar a "conta" cada vez mais. Agencias reguladoras só regulam o quanto e como "um ou outro vai levar de vantagem, precedida de lucro, é claro. Basta aguardar e contar com os resultados das revoltas populares. Isso mesmo, pois de governo não esperamos mais nada, a não ser interesses pessoais de quem esta no poder....

ESTRATÉGIAS EM VENDAS

Há algum tempo atrás o processo de vendas era apenas o ato de "tirar o pedido" ou mostrar ao cliente a opção de modelo e cor que estavam disponíveis.

Hoje, o universo desse processo mudou muito, inclusive de foco.

Está, cada vez mais, com tendências para o relacionamento com o cliente e os profissionais de vendas necessitam desenvolver as características necessárias para não se tornarem obsoletos no mercado.

Quero mencionar nesse artigo as características que vejo como determinantes para o profissional de vendas, e de outras áreas também, que pretendam continuar no mercado.

Orientação por resultados

Buscar a satisfação do cliente, quase, a qualquer custo. Não apenas lembrá-lo do que você tem a oferecer, pois isso ele pode ver no seu catálogo de produtos, mas oferecer o que ele quer ou precisa comprar. Para tal, além da sua meta de vendas, tenha como meta principal: orientação por resultados, porém obtidos através da total interação e satisfação com o cliente.

Capacidade de trabalhar em equipe

A concorrência interna entre os funcionários é sempre estimulada, oferecendo novos cargos com salários maiores buscando assim ter no "topo" o melhor dos melhores. Mesmo que isso seja padrão na maioria das empresas hoje, a capacidade de trabalhar em equipe deve ser o seu modelo a seguir. Afinal, uma boa equipe, normalmente, tem um líder que é apoiado por ela e que surgiu dela mesma (e se não tiver esse apoio não é uma equipe produtiva).

Liderança

Basta ler manuais, livros, fazer cursos e você já é líder? Não, não é por aí. Um líder é revelado apenas quando tem seguidores. E, a melhor forma de ter seguidores (e não comandados obedientes) é dando o exemplo, seja em que situação for. Acredito que a palavra de ordem convence, mas o exemplo arrasta.

Relacionamento interpessoal

O relacionamento interpessoal é um dos aspectos mais difícil de ser mensurado, mas podemos chegar a algumas conclusões. Você se relaciona bem com seus parentes, amigos e colegas de trabalho? Se você respondeu que sim, parabéns! Mas, você já perguntou a eles se também acham a mesma coisa? Pois é, temos sempre a noção que as pessoas ao nosso redor é que são erradas ou estão sendo "chatas", mas nunca avaliamos a nós mesmos. Pense um pouco e veja se você se comunica bem, se conhece as pessoas pelo nome, se as reconhece na rua, enfim, se você se relaciona ou apenas tem uma agenda de nomes que não utiliza, sejam eles clientes ou não.

Pensamento sistêmico (visão do todo)

Pensar de maneira clara em relação às suas coisas pode parecer simples, certo? Porém, você já analisou as coisas pelo lado da empresa? É muito simples e cômodo dizer que seu salário é baixo e que a empresa é rica, que poderia lhe pagar uma comissão ou um salário maior. Mas, verifique, de maneira ampla, se os seus conceitos estão corretos. Nunca se esqueça que a visão da empresa para o seu cliente está na imagem que você transmite a ele. Comentários ruins sobre sua empresa podem denegrir sua imagem profissional e a da empresa.

Comunicabilidade

Quando você diz ou escreve algo a alguém tem a consciência de que a mensagem foi bem transmitida? Você a compreendeu? Acredito que tenha dito que sim. Mas, a pessoa com a qual você se comunicou entendeu sua mensagem? Antes de escrever ou dizer algo, coloque-se no lugar do destinatário da mensagem e veja se você foi suficientemente claro no que transmitiu. Comunicar significa, antes de tudo, transmitir uma idéia que seja compreensiva para os dois lados, tendo como retorno o feedback da outra parte e gerar o resultado esperado.

Negociação

O termo negociar hoje em dia está em alta. Mas você tem poder de negociação? Pergunto isso porque muitos profissionais acham que têm, mas na realidade não possuem. Explico: muitos querem fechar negócios vultosos, porém dependem de aprovação de sua diretoria para conceder um desconto ínfimo, às vezes. A arte de negociar, hoje em dia, depende mais de concessões, de ambas as partes, claro, visando um objetivo maior que é o acordo. Nunca busque apenas relações ganha-perde onde, normalmente, quem ganha é você e o outro perde. Os melhores acordos são aqueles em que as duas partes obtêm vantagens e atendem aos seus anseios, por isso, têm o nome de negociação.

Capacidade de atrair e reter clientes

Buscar novos clientes para sua empresa é hoje um dos maiores desafios para os profissionais, sejam eles de vendas ou não. Mantê-los então nem se fala. A sua capacidade em atrair e manter os clientes que você (ou sua empresa) tem é boa? Pergunte-se: "Que argumentações eu uso na hora de conquistar um novo cliente?"; "Quais ações eu tenho para manter um cliente tradicional?"; "Utilizo-me do telefone, e-mail ou contato pessoal, para manter meu cliente informado das ações de vendas/promoções da minha empresa?"; "Busco apresentar soluções e ajudar quando meu cliente realmente necessita?"; "Meu cliente tem fácil acesso a mim quando necessita ou deixa recados que eu não retorno?". Dependendo das suas respostas você saberá se a sua capacidade está boa ou não!

Capacidade de inovar

Inovação! Palavra de ordem atualmente! Você tem desenvolvido suas competências ultimamente? Sim, competências podem ser desenvolvidas. Nem todos nós nascemos sabendo as coisas. Temos que desenvolver nossas competências em novas áreas. Isso é inovar. Buscar novas opções para uma rotina, criar diariamente seu futuro, reinventando-o a cada minuto de sua vida. Você tem capacidade para evoluir e aumentar a sua criatividade todo dia. Utilize essa capacidade e inove, se não para a empresa, pelo menos para você mesmo.

Percepção de tendências

As tendências do mercado têm mudado a cada dia. Você como profissional atuante em sua área sabe disso e tem de estar com seu feeling apurado. O que é novo hoje pode ser ultrapassado amanhã ou, em nossa era de internet, daqui a poucos segundos enquanto escrevo. Uma das melhores dicas que posso dar é: mantenha-se atento a tudo que acontece ao seu redor. Ouça o que os outros dizem com atenção. Leia muito. Informe-se mais ainda. Mantenha-se atualizado. Isso é preparar seu caminho e perceber que a tendência do amanhã já está em suas mãos hoje.

Multifuncionabilidade

Atender a várias pessoas ou funções ao mesmo tempo é uma das suas capacidades? Não? Cuidado então. Hoje em dia as empresas têm visto os profissionais multitarefas (como aqueles aparelhos multiprocessadores) como os mais capazes. Por motivos óbvios, ao invés de um especialista, andam procurando generalistas: atendimento, vendas, marketing, cobrança, financeiro, administrativo, ou seja, faz-tudo. Não creio que essa seja a melhor opção para as empresas contratarem seus profissionais, mas isso já é outra estória e um caso a ser repensado. Afinal de contas, não podemos saber de todas as coisas ao mesmo tempo, mas devemos estar preparados para, como num jogo de futebol, dar a saída no meio de campo, armar o esquema de ataque, preparar a finalização e marcar o gol.

Visão de processos

Você já analisou todo o processo produtivo de sua empresa? Ou todo o processo de serviço que ela presta? Desde o momento em que o cliente tenha iniciado o contato com ela até o momento em que é realmente atendido e recebe seu serviço/mercadoria? Ainda não? Outro caso sério que você deve rever então. Imagine-se na diretoria da sua empresa, com todo esse processo em mãos, detalhadamente num passo-a-passo, e visualize-se nesse contexto. Você faz parte desse time ou está apenas fechando o círculo em seu processo e concluindo a sua parte? Pense que, da mesma forma que você concluiu agora seu diretor também pode estar concluindo assim.

Habilidade de lidar com paradoxos

Missão cumprida. Finalizou seu trabalho em tempo hábil e sem nenhum erro. Perfeito! Aí chega seu chefe e diz que não está correto. Como você reage a isso: tem um acesso de fúria e quer matá-lo ou, simplesmente, o chama e pergunta onde está o erro? Se você quis matá-lo acho melhore repensar sua maneira de agir profissionalmente, porque hoje os profissionais, de vendas ou não, devem estar atentos às varias opções de como realizar uma tarefa ou venda do produto, simples ou complexa, da maneira mais rápida e produtiva para a empresa. E, se você lida com as opiniões contrárias à sua dessa forma é melhor analisar bem sua situação e ver onde poderá se encaixar profissionalmente daqui a alguns anos. Flexibilidade para admitir novas opções é o nome do jogo. Aprenda a jogar da maneira mais correta e honesta possível para manter-se no time.

E, se o profissional que atua nessas organizações têm de se adequar às novas realidades do mercado, as empresas também não devem ficar atrás e, para isso, devem desenvolver uma cultura de estratégias para manter seus clientes. Uma cultura baseada em ações promissoras como:

Atribuir muito significado aos clientes

Antes, devido à falta de opções para seus produtos, as empresas ditavam as regras de mercado e "empurravam" seus produtos aos clientes. Hoje a realidade é totalmente diferente. Empresas que não ouvem o que seu cliente diz estão com os dias contados. O cliente tem o direito de falar e a empresa a obrigação de ouvir, se quiser continuar atuando. Se o cliente está dizendo algo é porque ele quer continuar seu cliente então: pare e escute. Mas, escute mesmo, antes que seja tarde.

Saber que quando uma mercadoria não foi vendida, uma oportunidade foi criada

Quando seu vendedor volta à empresa e diz que não trouxe o pedido que você tanto esperava, qual a sua reação como diretor dele? Diz que é para deixar para a próxima? Que ele pensará direito e vai voltar e fechar o pedido? Se você respondeu a essas duas simples perguntas com um "sim" tome cuidado. A cada mercadoria não vendida, você está deixando seu concorrente com uma vantagem de meio passo à sua frente. É! Você está mandando seu concorrente ir lá e fazer a venda.

Exercitar profunda discussão e reflexão da técnica do contra-argumento a cada cliente atendido

Como disse, você deixou seu concorrente à sua frente e a melhor forma de reverter esse processo é analisar, cuidadosamente, a contra-argumentação do cliente, mas, na hora que ele falar. Use dos benefícios do seu produto em relação aos concorrentes e agregue a contra-argumentação dele com respostas sobre o seu produto, sem menosprezar seu concorrente. Atenda aos anseios que o seu cliente tem, pois, se ele está contra-argumentando é porque ele prefere o seu produto, mas precisa ser convencido disso.

Procurar sempre aperfeiçoar sua comunicação

Às vezes sua empresa lança um novo produto e não informa ao mercado? Como ele pode saber então que você tem um novo produto? Utilize-se dos meios de comunicação com seus clientes, aperfeiçoando-os. Não precisa gastar rios de dinheiro com isso, basta apenas mandar um comunicado, uma carta ou até mesmo um e-mail para informá-lo disso. Se o seu novo produto for algo que ele precisa, com certeza, ele saberá onde encontrar antes de começar suas cotações para compra. Mantenha sempre um canal de comunicação com seu cliente e, na dúvida, pergunte se você está sendo claro na forma de transmitir suas novidades a ele.

Não reclamar do cliente que não compra

Sua empresa anda reclamando que os clientes não compram o tanto que "deveriam"? Que você apresentou seus produtos e ele não comprou? Pare um pouco e pense. Você teve ali a chance de fazer a apresentação do seu produto e ele o ouviu atentamente. Ele, talvez, não tenha comprado naquele momento apenas por não poder decidir sozinho a compra. Ao invés de reclamar da falta de compra verifique se a argumentação está correta e fundamentada.

Ter em sua mente o que significa vender hoje

Até algum tempo atrás vender significava transferir produtos da sua fábrica para o cliente. Hoje só isso não basta. Você tem que transferir emoções! Hoje em dia o verbo vender é compatibilizar as necessidades do cliente com as sensações que seu produto pode dar a ele. Você compra um carro zero para suprir sua necessidade de transporte ou para sentir aquele cheirinho de carro novo?

No instante do atendimento o profissional de vendas é a sua empresa

Essa história antiga de que a empresa nada tem a ver com o seu Representante de Vendas é balela! Seu vendedor, quando está na frente do cliente, é sua Empresa. Ele é a personificação de sua Organização perante seu cliente. Empresas são "nomes" que se tornam confiáveis, ou não, através da comunicação que seu corpo de vendas tem com o cliente. Se o seu vendedor faz visitas com atraso, de maneira desleixada com a aparência e documentos de apresentação, é isso que ele representará para o cliente. Uma empresa que não vai cumprir prazos e é desorganizada. Invista no "marketing pessoal" deles e os benefícios serão a seu favor.

Estar sempre com disposição para desafios permanentes

Sua empresa está ficando obsoleta no mercado porque os concorrentes estão sendo ousados? Ouse! Inove! Se você não se impuser como uma empresa inovadora e criativa seus clientes acharão que você parou no tempo e não se modernizou. Aí, ao invés de tomar a ação, você será apenas uma empresa que reage às investidas da concorrência. Alguns exemplos, nas indústrias automobilística e cervejeira, podem explicar melhor esse fato. Diferentemente de um jogo de futebol, que tem tempo estimado, deve-se mexer sim em time que está ganhando.

Aperfeiçoar abordagens no atendimento

Seu cliente não foi bem atendido hoje. Amanhã ele vai procurar sua empresa novamente? Creio eu que não. Trate seus clientes como únicos. Se você busca relações duradouras com seus clientes, elas só podem durar se você estiver atento a tudo. Teste novas opções e abordagens no atendimento. Certifique-se que as expressões que seu vendedor utiliza estão de acordo com o jargão que o cliente usa. Se a sua comunicação telefônica está ruim, teste o atendimento ao vivo, via internet (o suporte/atendimento on-line é uma realidade que não pode ser desprezada), se possível.

Relacionar-se com o cliente mostrando comprometimento

Sua empresa prometeu ao cliente uma determinada data para a entrega dos produtos e viu que não será possível cumprir? Ao invés de esperar o dia da entrega e avisá-lo, informe-o com antecedência e remarque uma nova data. Dê a ele uma satisfação ao invés de ficar aguardando o palavrão. É preferível pecar pelo excesso de zelo e mostrar-se comprometido com ele do que passar a imagem de empresa negligente e não cumpridora de prazos e compromissos.

Manter postura positiva durante todo o atendimento

Muitas vezes seu profissional de vendas pode estar cansado e passar isso ao cliente. É melhor que ele não atenda ninguém quando estiver de "baixo astral". Para isso, além da automotivação, ele tem de estar feliz em poder estar atendendo o cliente, independentemente da realização da venda ou não. O cliente nunca foi e nunca será chato! Ele só quer colo! Como as crianças, seu cliente quer ver sorrisos e atenção. Dê isso a ele!

Fazer de sua empresa a primeira opção para o cliente

Houve um tempo em que se comprava esponja de aço pelo nome do fabricante. Hoje a realidade é outra. O líder deixou as gôndolas dos mercados serem invadidas pela concorrência e, ao invés de fixar sua marca na memória dos clientes parece que pagou para ver como ficariam as coisas. Resultado: liderança perdida. Além dos produtos terem as mesmas características houve um pesado investimento em mídia e depois ainda veio e agradeceu ao cliente a preferência. Torne-se, sempre que possível, presente na mente dos seus clientes. Ou então, espere para ver como fica.

Ter a visão que um cliente representa muitas pessoas

Um cliente bem-atendido será seu referencial para outras pessoas. Antes você precisava impressionar seu cliente. Hoje você precisa encantá-lo. Faça-o ouvir o canto das sereias a cada compra de seu produto. Tenha o feijão-com-arroz que ele precisa, mas tenha também o filet mignon para que ele leve junto. Sirva-lhe a refeição com diversos acompanhamentos. Mude o seu cardápio para atendê-lo e verá que seus clientes se multiplicarão mais rapidamente. Se uma grande cadeia de lanchonetes faz isso há algum tempo porque você também não pode fazer? Inove em suas opções, com diferenciais que a concorrência não possui.

Reagir rápido aos sintomas e cenários do mercado

Os shoppings viraram opção de compra e diversão para milhares de pessoas, substituindo lojas centenárias de departamento. Porquê? Simplesmente por reunirem várias lojas, incluindo refeições rápidas e à la carte, ao invés de apenas produtos e suas lanchonetes ou salões de chá, servindo como um porto seguro para os pais, um paraíso para as crianças com seus pequenos parques e um alívio para os altos investimentos de pequenas lojas. Hoje algumas das pequenas lojas, tornaram-se megastores ou âncoras em novos empreendimentos espalhados pelo Brasil inteiro.

Possuir e aperfeiçoar ações estratégicas que proporcionem ao cliente ganhar tempo

Seus clientes compram da sua empresa várias vezes durante o ano, de maneira mensal, semanal ou diária até? Então porque fazer com que ele, a cada compra, preencha seus dados cadastrais? Ah! Sua empresa já faz isso? Parabéns! Também oferece a ele a opção do melhor dia para compra ou vários endereços de entrega? Mais uma vez parabéns, se respondeu sim! Se você já sabe os hábitos de compra do cliente então porque não mandar também, nesse intervalo, que você já sabe qual é, apenas uma confirmação antecipando o pedido? Se você já tentou isso e ele não "respondeu" às suas ações estratégicas, chame-o e verifique o que o está cansando e descubra, ao lado dele, a cura para esse cansaço.

Desenvolver a fidelidade e o relacionamento com o cliente

Se você leu até aqui e não descobriu ainda como pode melhorar sua forma de relacionar-se com o cliente, repito: ouça o que ele tem a dizer. As informações obtidas no momento da compra podem revelar pequenos caminhos para chegar à total fidelidade dele. Veja, como exemplo, o que as redes de televisão andam fazendo: monitorando os telespectadores, minuto a minuto, para saber se eles estão grudados na tela. Aproveite a visita de seus vendedores e, através deles, pergunte aos clientes o que pode ser feito para melhorar. Todas as empresas podem melhorar em alguma coisa. 

Proporcione sempre uma boa experiência de compra

Um cliente compra algo de sua empresa. Ele recebe algo a mais por isso? Promova uma pesquisa, na boca do caixa, e verifique sua satisfação, logo após a compra. Ele esperava algo mais? Ele encontrou o que queria? Ele foi bem atendido? Enfim, todas as perguntas que você puder fazer, faça-as agora. Esse é o momento. Ele está ali, na sua frente! Mostre-se preocupado com ele e isso já fará uma grande diferença que poderá ser o momento mágico da compra.

Desperte confiança e credibilidade em sua marca

Muitas pessoas ainda têm medo de comprar pela internet, não é mesmo? Seja pela insegurança quanto à entrega, quanto à loja, quanto aos produtos por não poder pegá-los e senti-los. Bem, como fazer com que o cliente, na primeira vez, sinta-se confiante para não entrar numa arapuca e ter credibilidade em sua marca? A pesquisa que mencionei antes pode ser um dos melhores caminhos. Abra as portas de sua empresa para que ele sinta-se em casa. Seja eficiente no momento da venda prestando-lhe assessoria, promova um atendimento honesto e, por fim, entregue a ele o que prometeu, dentro do prazo, de preferência com qualidade superior à que ele esperava.

Enfim, lembre-se sempre que as empresas são construídas, dirigidas, administradas e mantidas por pessoas. Os processos inerentes a cada uma delas, quer sejam em vendas ou não, estarão cada vez mais focados na qualidade do profissional que elas possuem.

Ou seja, se as organizações terão de desenvolver seus métodos de atuação para poder expandir seus negócios, você, como profissional deverá fazer o mesmo, expandindo seus conhecimentos e revendo seus posicionamentos.

"SÓCIO OCULTO RESPONDE SOLIDARIAMENTE E ILIMITADAMENTE JUNTO A TERCEIROS".

Não é diferente o entendimento de nosso Tribunal ao proferir a seguinte decisão:

“EMBARGOS DE TERCEIRO - EXECUÇÃO CONTRA EMPRESA COMERCIAL - SÓCIO OCULTO - FRAUDE A CREDOR DESCONSIDERAÇÃO DA PESSOA JURÍDICA - POSSIBILIDADE - LITIGÂNCIA DE MÁ-FÉ. O marido que se oculta por trás do nome da mulher, para exercer atividade empresarial, identifica-se como sócio oculto (Artigo 305 do Código Comercial) e responde com seus bens particulares pela divida da empresa, cuja personalidade jurídica pode ser desconsiderada. Configura fraude a credor firmar contrato de locação como falso representante da empresa locatária. Aquele que postula direito com fundamento em fato que sabe inverídico é litigante de má-fé (artigo 17, II, do CPC). Improvimento do apelo”.
Convém esclarecer que o Código Civil, no art. 987 permite que os sócios provem a existência de sociedade nas relações entre si ou com terceiros, por escrito, mas os credores podem prová-la de qualquer modo. Entendo que não só os credores podem provar a existência do sócio oculto, mas também a própria sociedade. Comprovada a existência de um sócio que optou por não ter o seu nome incluso no contrato social, para fugir a essa condição, terá responsabilidade ilimitada pelas obrigações sociais. Desde que comprovada a condição do sócio “oculto”, os demais sócios, poderão invocar a responsabilidade solidária e ilimitada daquele sócio. Sobre o tema:

“EXECUÇÃO - EMBARGOS DE TERCEIRO - FIGURA DO SÓCIO OCULTO - LIMITE DA RESPONSABILIDADE. O SÓCIO OCULTO DA SOCIEDADE LIMITADA, NÃO PODE SE VALER PERANTE OS CREDORES SOCIAIS DOS LIMITES DA RESPONSABILIDADE ESTABELECIDOS NA LEI OU NO CONTRATO QUE REGE AS OBRIGAÇÕES PESSOAIS DOS SÓCIOS OU DA SOCIEDADE, RESPONDENDO, NESTE CASO, SOLIDÁRIA E ILIMITADAMENTE, DE FORMA SUBSIDIÁRIA, PELAS OBRIGAÇÕES SOCIAIS PERANTE OS TERCEIROS CREDORES”.


Em síntese: admite-se que terceiros comprovem a existência de sócio oculto através de quaisquer meios de prova, bem como da própria sociedade, por documento escrito, sob pena de se incentivar a fraude do sócio que deveria constar do ato constitutivo e assumir suas responsabilidades perante a própria sociedade e terceiros de boa-fé.

Economia e Eleições, uma combinação perversa

Quase tudo nos remete à corrida presidencial em curso. À primeira vista, o governo da presidente Dilma se esmera para manter as principais variáveis macroeconômicas sob controle, pelo menos até o limiar das eleições.

Se conseguir fazer isso (e efetivamente tem alguns mecanismos para tal), pode ser reeleita em primeiro turno. Afinal, a grande massa votante não tem rápida percepção da situação do país, sentida apenas quando dói no bolso, e isso demora um pouco.

Eleita em primeiro turno ou em segundo, terá que proceder mudanças urgentes na política econômica se quiser manter rumo positivo para a economia.

Terá, por exemplo, que liberar preços administrados, conter gastos de custeio desmobilizando a máquina do estado e readquirir a confiança dos empresários locais e estrangeiros para que os investimentos retornem ao país.

Terá ainda que ampliar estímulos para a infraestrutura e aumento da produtividade e elevar a participação dos investimentos em relação ao PIB (hoje em 18%) para acelerar o crescimento dos próximos anos. Quanto mais tempo demorar para fazer isso, maior a dose do remédio necessário para colocar a economia nos eixos.

Ganhando a oposição, esta terá que rapidamente fazer os mesmos ajustes na economia, desmobilizar a mega máquina administrativa petista incrustada em todas as hostes, promover elevado corte de gastos e começar a ocupação dos espaços em estrutura mais enxuta, começando pela redução da quantidade de ministérios.

O não compromisso com posturas do governo passado facilitaria os ajustes e teria como maior virtude atrair com maior facilidade o escaldado empresariado local e internacional.

Ganhe quem ganhe as próximas eleições, os ajustes teriam que ocorrer de forma forte, com duros efeitos sobre a inflação, emprego (num primeiro estágio) e renda das famílias.

Alguns programas sociais teriam que ser interrompidos ou temporariamente suspensos para avaliação e a sociedade teria que ser corretamente informada sobre tudo isso, para se conseguir maior aderência às diretrizes impopulares.

Por tudo isso, queremos dizer que o restante de 2014 e pelo menos o início de 2015 conterão meses muitos difíceis e certamente de volatilidade para os mercados de risco.

Daí redunda a necessidade de investimentos conscientes ao longo dos próximos meses, mas intuímos que há espaço para aplicações mais agressivas, até por que os preços ainda seguem achatados e com ineficiência na sua formação.

HOLDING  FAMILIAR

Aspectos Societários, Tributários das Holdings e o Planejamento Sucessório

Estrutura legal das sociedades holdings, com enfoque especialmente direcionado aos aspectos tributários, sucessórios e suas particularidades com vistas à implementação de alternativas menos onerosas ao seu patrimônio.

Empresa Familiar não é sinônimo de segurança, confiabilidade e auto-gestão simplificada.

Lembre-se disso.....

"A grande dúvida de hoje é achar quem nos 3 poderes não foi corrompido ainda". Mas se ainda não foi, com certeza deve estar bem perto de ser. QUE VERGONHA., "brasil"...!!!